Scrum in Unternehmen

Die Einführung von Scrum in Unternehmen

In kleineren Organisationen kann Scrum schneller eingeführt werden, in größeren Schrittweise.

Wichtig hierbei ist der stattfindende Kulturwandel im Unternehmen und insbesondere das Verhalten der Mitarbeiter. Die neuen Organisationstrukturen können dabei auf unterschiedliche Wege verbreitet werden.

Ein Scrum Studio erstellt eine Expertise durch Coaches und bietet auch Räumlichkeiten für agile Teams. Man schließt einen Nutzungsvertrag mit dem Studio ab und legt unter anderem fest welche Rechte und Pflichten ein Product Owner hat etc. Wer für das Studio arbeitet ist solange von den Regelungen des Unternehmens befreit.

Autonome Business Units sind direkte end-to-end mit dem Geschäftsbereich verbunden und verantwortlich. Sie agieren autonom von der restlichen Hierarchie des Unternehmens. Sie entschieden welche zentralen Dienstleistungen vom Rest des Unternehmens in Anspruch genommen werden.

Das Rugby-Spiel Scrum besagt, dass das Rugby-Team sich gemeinsam über das Spielfeld bewegt. Die ballführende Mannschaft darf den Ball immer nur nach hinten spielen, nie nach vorn.

Scrum bedeutet soviel wie „Gedränge“ und verdeutlicht den Teamzusammenhalt und die Selbstorganisation des des Teams.

Inspect & Adapt steht als Methode im Vordergrund. Der Work-in-Progess-Anteil wird für den jeweiligen Sprint auf für das Produkt notwendige Funktionen beschränkt und auf solche die eine große Wertschöpfung für ein in sich nutzbares Inkrement liefern. Wenige Features liefern meist den größten Wert für das Projekt. Außerdem wird die Time-to-Market Zeit verkürzt.

Die Mitarbeiter können so auch an den Aufgaben wachsen, den Zweck ihrer Arbeit besser verstehen, als sinnvoll erachten, sind zufriedener und erledigen ihre Aufgaben weitestgehend selbstbestimmt.

Es erfolgt ein schrittweiser Wandel bei der Kultur im Unternehmen.

Externe Scrum-Master können auch interne unerfahrene Scrum-Master vorteilhaft coachen, welche stark hiervon profitieren. Die gesteigerte Effektivität rechtfertigt die Kosten für diese externen Maßnahmen.

Ein Transitionsteam, welches gebildet wird kann ebenfalls beim Übergang zu Scrum hin helfen.

Für eine globale Optimierung ist Transparenz wichtig. Führungskräfte setzen hier die Rahmenbedingungen fest und stellen Informationen zur Verfügung. Die notwendige Interpretationsarbeit wird in der Regel durch face-to-face-Kontakt erledigt.

Bei größeren Transitionen sollten auch interne Coaches von erfahrenen externen ausgebildet werden. Sie folgen ihnen quasi als Schatten und lernen „on-the-job“ von ihnen.

Man sollte die Einführung zunächst an einem Pilotprojekt erproben an dem man aus Fehlern lernen kann, diese sollte jedoch auch schmerzlich sein, das Projekt also groß und wichtig genug.

Agile Scaling Cycle

Der Agile Scaling Cycle umschreibt die Schritte hin zu einer agilen Unernehmenskultur. Im Zentrum stehen die agilen Werte und Prinzipien und rund herum durchläuft man die 3 Phasen:

  1. Abhängigkeiten reduzieren, die Teams sollen autonom und cross-funktional entwickeln können, die Abhängigkeiten von Teams werden möglichst reduziert
  2. Teams koordinieren, der Product Owner erhöht den den Produktnutzen durch Priorisierung der Features auch dem Product Backlog, durch ein Scrum of Scrums können sich die Teams über Features austauschen
  3. und Unternehmen entwickeln, Hindernisse in der Organisation des Unternehmens müssen ausgeräumt werden

Verteiltes Scrum

  1. Scrum kann eine verteilte Entwicklung unterstützen.
  2. So können die Mitglieder von Entwicklungsteams an veschiedenen Orten sitzen
  3. Der Scrum Master oder Product Owner können an anderen Standorten als die Teammitglieder sitzen
  4. Mehrere abhängige Teams können auf verschiedene Orte verteilt sein

Bei räumlicher Trennung erfolgt die Kommunikations in der Regel über E-Mail und andere elektronische Wege. Dabei besteht gegenüber dem persönlichen Kontakt die Gefahr von Missverständnissen und Fehlentwicklungen.

Für die Leichtgewichtigkeit in Scrum, durch fehlende Dokumentation etc. ist Vertrauen wichtig. Der High-Trust-Ansatz kann aber bei zunehmender räumlicher Trennung leiden. Vertrauen wird in der Regel nämlich durch Interaktionen in der Form von face-to-face aufgebaut.

Daher sollte man zu Beginn einige Sprints am selben Ort ablegen, so kann Vertrauen aufgebaut werden, vor allem wenn Überlegungen zu Kosten zur Aufteilung (Offshoring) geführt haben kann dieses schwer sein, aber durchaus rentabel. Durch aufgebautes Vertrauen greift man eher zum Telefon oder einer Videokonferenz als zur Missverständnis fördernden schriftlichen E-Mail-Kommunikation.

Durch die verbesserte Kommunikation können auftretende (Verständigungs-)Probleme besser ausgeräumt und Kosten sowie Zeit gespart werden.

Alignment und Autonomie

Alignment also klare Linien warum und was man tut können der Autonomie helfen, so ist Autonomie ohne Alignment nicht möglich, wenn man nicht weiß was eigentlich im Firmensinn ist. Jedoch kann Alignement ohne Autonomie keinerlei Agilität bringen. Man orientiert sich so nur an klaren Richtlinien ohne freien Handlungsspielraum zu haben.

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