Instrumente des Personalcontrollings

Die Instrumente des Personalcontrollings helfen Unternehmen dabei, personalbezogene Entwicklungen zu messen, zu bewerten und zu steuern. Dazu gehören Kennzahlen, Berichte, Mitarbeiterbefragungen, Kostenanalysen und Verfahren zur Personalplanung.

Personalcontrolling beschäftigt sich nicht nur mit Personalkosten. Es untersucht auch, ob genügend Mitarbeiter verfügbar sind, welche Qualifikationen benötigt werden und wie sich Fehlzeiten, Fluktuation oder Recruitingmaßnahmen entwickeln.

Was ist Personalcontrolling?

Personalcontrolling ist ein Teilbereich des betrieblichen Controllings. Es unterstützt die Unternehmensleitung und das Personalmanagement bei der Planung, Steuerung und Kontrolle personalbezogener Entscheidungen.

Dabei werden Informationen gesammelt und ausgewertet, um beispielsweise folgende Fragen zu beantworten:

• Wie viele Mitarbeiter benötigt das Unternehmen?
• Wie entwickeln sich die Personalkosten?
• Welche Qualifikationen fehlen?
• Wie hoch sind Krankenstand und Fluktuation?
• Wie erfolgreich ist die Personalbeschaffung?
• Welche Weiterbildungsmaßnahmen bringen einen Nutzen?
• Wie zufrieden und leistungsfähig sind die Mitarbeiter?

Personalcontrolling soll Abweichungen frühzeitig erkennen und eine Grundlage für bessere Personalentscheidungen schaffen.

Welche Aufgaben hat das Personalcontrolling?

Die wesentlichen Aufgaben lassen sich in vier Bereiche einteilen:

• Planung: Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs und der erwarteten Personalkosten.
• Information: Bereitstellung verständlicher Daten für Führungskräfte und Personalverantwortliche.
• Kontrolle: Vergleich von geplanten und tatsächlich erreichten Werten.
• Steuerung: Entwicklung von Maßnahmen bei erkannten Abweichungen.

Die verwendeten Instrumente richten sich nach der Größe, den Zielen und den verfügbaren Daten des Unternehmens.

Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling

Personalcontrolling kann quantitative und qualitative Merkmale untersuchen.

Quantitatives Personalcontrolling

Das quantitative Personalcontrolling arbeitet überwiegend mit messbaren Größen und Zahlen. Beispiele sind:

• Anzahl der Mitarbeiter,
• Personalkosten,
• Fehlzeiten,
• Arbeitsstunden,
• Fluktuationsquote,
• Überstunden und
• Kosten einer Neueinstellung.

Qualitatives Personalcontrolling

Das qualitative Personalcontrolling untersucht Merkmale, die nicht ausschließlich durch einfache Zahlen beschrieben werden können. Dazu gehören:

• Qualifikation der Beschäftigten,
• Mitarbeiterzufriedenheit,
• Führungsqualität,
• Motivation,
• Arbeitsklima,
• Entwicklungspotenzial und
• zukünftig benötigte Kompetenzen.

In der Praxis werden quantitative und qualitative Instrumente miteinander kombiniert.

Personalplanung als Instrument des Personalcontrollings

Die Personalplanung ermittelt, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigt werden.

Zu ihren Teilbereichen gehören:

• Personalbestandsplanung,
• Personalbedarfsplanung,
• Personalbeschaffungsplanung,
• Personaleinsatzplanung,
• Personalentwicklungsplanung und
• Personalfreisetzungsplanung.

Durch den Vergleich von zukünftigem Personalbedarf und erwartetem Personalbestand kann das Unternehmen Über- oder Unterbesetzungen frühzeitig erkennen.

Personalkennzahlen

Personalkennzahlen gehören zu den wichtigsten Instrumenten des Personalcontrollings. Sie verdichten größere Datenmengen zu übersichtlichen Informationen.

Personalbestand

Der Personalbestand zeigt, wie viele Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt im Unternehmen beschäftigt sind. Dabei kann zwischen Vollzeit-, Teilzeit- und geringfügig Beschäftigten unterschieden werden.

Weil Teilzeitkräfte nicht dieselbe Arbeitskapazität wie Vollzeitkräfte besitzen, wird häufig zusätzlich mit Vollzeitäquivalenten gearbeitet.

Vollzeitäquivalente

Vollzeitäquivalente, häufig mit FTE für „Full-Time Equivalent“ abgekürzt, machen unterschiedliche Arbeitszeiten vergleichbar.

Arbeiten zwei Beschäftigte jeweils mit einer halben Vollzeitstelle, entsprechen sie zusammen einem Vollzeitäquivalent.

Personalkostenquote

Die Personalkostenquote zeigt, welchen Anteil die Personalkosten an einer anderen Unternehmensgröße haben. Als Bezugsgröße können beispielsweise Umsatz oder Gesamtleistung verwendet werden.

Personalkostenquote = Personalkosten ÷ Umsatz × 100

Eine steigende Quote ist nicht automatisch negativ. Sie kann beispielsweise durch Neueinstellungen für zukünftiges Wachstum, höhere Tarifentgelte oder einen vorübergehenden Umsatzrückgang entstehen.

Personalkosten je Mitarbeiter

Diese Kennzahl setzt die gesamten Personalkosten ins Verhältnis zur durchschnittlichen Zahl der Beschäftigten.

Personalkosten je Mitarbeiter = gesamte Personalkosten ÷ durchschnittliche Mitarbeiterzahl

Für genauere Vergleiche sollten Vollzeitäquivalente verwendet werden.

Fluktuationsquote

Die Fluktuationsquote misst, wie viele Beschäftigte das Unternehmen innerhalb eines Zeitraums verlassen.

Eine mögliche Berechnung lautet:

Fluktuationsquote = Personalabgänge ÷ durchschnittlicher Personalbestand × 100

Bei der Auswertung sollte zwischen freiwilligen Kündigungen, arbeitgeberseitigen Kündigungen, Ruhestand und dem Ende befristeter Verträge unterschieden werden.

Krankenquote

Die Krankenquote zeigt den Anteil krankheitsbedingter Fehltage an der geplanten Arbeitszeit.

Krankenquote = Krankheitstage ÷ Soll-Arbeitstage × 100

Ein hoher oder steigender Wert kann auf belastende Arbeitsbedingungen, saisonale Erkrankungen oder organisatorische Probleme hinweisen. Die Kennzahl allein erklärt jedoch noch nicht die Ursache.

Überstundenquote

Die Überstundenquote stellt geleistete Überstunden der regulären Arbeitszeit gegenüber.

Eine dauerhaft hohe Überstundenquote kann auf Personalmangel, eine ungleichmäßige Aufgabenverteilung oder Probleme in der Arbeitsorganisation hindeuten.

Teilzeitquote

Die Teilzeitquote zeigt den Anteil der Teilzeitbeschäftigten am gesamten Personalbestand. Sie kann für die Arbeitszeit-, Kapazitäts- und Nachfolgeplanung von Bedeutung sein.

Altersstruktur

Eine Altersstrukturanalyse verteilt die Beschäftigten auf verschiedene Altersgruppen. Dadurch kann das Unternehmen erkennen, wann voraussichtlich größere Gruppen in den Ruhestand gehen und für welche Stellen rechtzeitig Nachwuchs aufgebaut werden muss.

Personalkostenrechnung

Die Personalkostenrechnung erfasst und analysiert die durch Beschäftigung entstehenden Kosten.

Zu den Personalkosten können gehören:

• Löhne und Gehälter,
• Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung,
• variable Vergütungen,
• betriebliche Altersversorgung,
• Weiterbildungskosten,
• Reisekosten,
• Recruitingkosten und
• freiwillige soziale Leistungen.

Die Kosten können nach Abteilungen, Standorten, Beschäftigtengruppen oder Kostenstellen ausgewertet werden.

Personalbudget

Das Personalbudget legt fest, welche finanziellen Mittel für Mitarbeiter und personalbezogene Maßnahmen zur Verfügung stehen.

Ein Personalbudget kann unter anderem berücksichtigen:

• bestehende Gehälter,
• geplante Neueinstellungen,
• Tarif- und Gehaltssteigerungen,
• Prämien und Provisionen,
• Weiterbildungsmaßnahmen,
• Recruitingausgaben und
• Rückstellungen für Personalverpflichtungen.

Im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs werden die geplanten Personalkosten regelmäßig den tatsächlichen Kosten gegenübergestellt.

Soll-Ist-Vergleich

Der Soll-Ist-Vergleich gehört zu den grundlegenden Controllinginstrumenten. Dabei werden geplante Werte mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen verglichen.

Beispiele sind:

• geplanter und tatsächlicher Personalbestand,
• Personalbudget und tatsächliche Personalkosten,
• geplante und tatsächliche Neueinstellungen,
• erwartete und tatsächliche Fehlzeiten sowie
• geplante und durchgeführte Weiterbildungen.

Eine Abweichung führt zunächst zu einer Ursachenanalyse. Erst danach wird entschieden, ob Maßnahmen oder Planwerte angepasst werden müssen.

Personalbericht und HR-Dashboard

Ein Personalbericht fasst relevante Informationen für einen bestimmten Zeitraum zusammen. Er kann monatlich, quartalsweise oder jährlich erstellt werden.

Typische Inhalte sind:

• Personalbestand,
• Ein- und Austritte,
• Personalkosten,
• Fehlzeiten,
• Überstunden,
• offene Stellen,
• Altersstruktur und
• Weiterbildungsaktivitäten.

Ein HR-Dashboard stellt wichtige Kennzahlen grafisch und möglichst aktuell dar. Führungskräfte können dadurch Entwicklungen schneller erkennen. Ein gutes Dashboard beschränkt sich auf die Kennzahlen, die für die jeweilige Entscheidung tatsächlich benötigt werden.

Recruiting-Controlling

Recruiting-Controlling untersucht die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Personalbeschaffung.

Time-to-Hire

Die Time-to-Hire misst die Zeit zwischen einem festgelegten Startpunkt des Auswahlverfahrens und der Besetzung einer Stelle.

Unternehmen müssen den verwendeten Start- und Endzeitpunkt eindeutig definieren, damit die Werte vergleichbar bleiben.

Time-to-Fill

Die Time-to-Fill beschreibt häufig den Zeitraum zwischen der Freigabe einer Stelle und ihrem tatsächlichen Besetzungszeitpunkt. In der Praxis werden Time-to-Hire und Time-to-Fill jedoch nicht immer einheitlich verwendet.

Cost-per-Hire

Die Cost-per-Hire ermittelt die durchschnittlichen Kosten einer Stellenbesetzung.

Cost-per-Hire = gesamte Recruitingkosten ÷ Zahl der Einstellungen

Zu den Recruitingkosten können Stellenanzeigen, Personalvermittlungen, Bewerbersoftware, Reisekosten und interne Bearbeitungszeiten gehören.

Erfolgsquote der Recruitingkanäle

Diese Analyse zeigt, über welche Kanäle geeignete Bewerber und erfolgreiche Einstellungen gewonnen werden. Verglichen werden beispielsweise:

• Online-Stellenbörsen,
• Unternehmenswebsite,
• Mitarbeiterempfehlungen,
• soziale Netzwerke,
• Personalvermittlungen und
• Ausbildungsprogramme.

Frühfluktuation

Die Frühfluktuation misst, wie viele neu eingestellte Mitarbeiter das Unternehmen bereits während der Probezeit oder innerhalb eines festgelegten Anfangszeitraums wieder verlassen.

Ein hoher Wert kann auf Probleme bei Auswahl, Einarbeitung, Führung oder Darstellung der Stelle hindeuten.

Personalentwicklungscontrolling

Das Personalentwicklungscontrolling bewertet Weiterbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen.

Mögliche Kennzahlen sind:

• Weiterbildungskosten je Mitarbeiter,
• Weiterbildungsstunden je Mitarbeiter,
• Teilnahmequote,
• Abschluss- oder Erfolgsquote,
• Anteil intern besetzter Führungspositionen und
• Entwicklung der Leistung nach einer Maßnahme.

Die Teilnahme an einem Seminar bedeutet noch nicht, dass die Maßnahme erfolgreich war. Deshalb kann die Bewertung auf mehreren Ebenen erfolgen:

1. Zufriedenheit der Teilnehmer,
2. erworbene Kenntnisse,
3. Anwendung am Arbeitsplatz und
4. Auswirkungen auf betriebliche Ergebnisse.

Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen gehören zu den qualitativen Instrumenten des Personalcontrollings. Sie können Informationen liefern über:

• Arbeitszufriedenheit,
• Motivation,
• Führungsverhalten,
• Zusammenarbeit,
• Arbeitsbelastung,
• Kommunikation und
• Bindung an das Unternehmen.

Damit Ergebnisse aussagekräftig sind, sollten Fragen verständlich formuliert, Anonymität gewährleistet und anschließend erkennbare Maßnahmen eingeleitet werden.

Wiederholte Befragungen ermöglichen einen Vergleich im Zeitverlauf.

Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilungen

Strukturierte Mitarbeitergespräche dienen dazu, Leistungen, Ziele, Entwicklungsmöglichkeiten und Probleme zu besprechen.

Ergebnisse können in das Personalcontrolling einfließen, beispielsweise durch:

• Zielerreichungsgrade,
• Qualifikationsbedarfe,
• Entwicklungswünsche,
• Nachfolgepotenziale und
• vereinbarte Maßnahmen.

Leistungsbeurteilungen sollten nach nachvollziehbaren Kriterien erfolgen. Andernfalls können persönliche Eindrücke und Beurteilungsfehler die Ergebnisse verzerren.

Qualifikations- und Kompetenzmatrix

Eine Kompetenzmatrix stellt vorhandene und benötigte Fähigkeiten gegenüber. In den Zeilen können Mitarbeiter oder Stellen stehen, in den Spalten die erforderlichen Kompetenzen.

Dadurch wird sichtbar:

• welche Qualifikationen vorhanden sind,
• wo Weiterbildung notwendig ist,
• welche Mitarbeiter bestimmte Aufgaben übernehmen können und
• bei welchen Kompetenzen das Unternehmen von einzelnen Personen abhängig ist.

Die Kompetenzmatrix unterstützt damit Personalentwicklung, Einsatzplanung und Nachfolgeplanung.

Potenzialanalyse und Nachfolgeplanung

Eine Potenzialanalyse untersucht, für welche zukünftigen Aufgaben sich Mitarbeiter entwickeln könnten. Dabei geht es nicht nur um die gegenwärtige Leistung, sondern auch um Lernfähigkeit, Motivation und mögliche Entwicklungsschritte.

Die Nachfolgeplanung identifiziert wichtige Positionen und geeignete interne oder externe Nachfolger. Besonders kritisch sind Stellen, deren Ausfall erhebliche Auswirkungen auf den Betrieb hätte.

Benchmarking im Personalcontrolling

Beim Benchmarking werden Personalkennzahlen mit anderen Bereichen, Zeiträumen oder Unternehmen verglichen.

Mögliche Vergleichsformen sind:

• Vergleich mehrerer Abteilungen,
• Vergleich verschiedener Standorte,
• Vergleich mit dem Vorjahr,
• Vergleich mit Unternehmen derselben Branche und
• Vergleich mit festgelegten Zielwerten.

Externe Vergleiche sind nur sinnvoll, wenn Berechnungsmethoden und Rahmenbedingungen ausreichend ähnlich sind. Eine hohe Fluktuationsquote kann beispielsweise in einer saisonalen Branche eine andere Bedeutung haben als in einem Industriebetrieb.

Balanced Scorecard für den Personalbereich

Eine HR-Balanced-Scorecard verbindet Personalmaßnahmen mit den strategischen Zielen des Unternehmens.

Dabei können mehrere Perspektiven betrachtet werden:

• finanzielle Auswirkungen,
• interne Personalprozesse,
• Mitarbeiter und Kompetenzen,
• Führung und Organisation sowie
• Unternehmensentwicklung.

Beispielsweise kann das strategische Ziel „höhere Innovationsfähigkeit“ mit Weiterbildungsstunden, internen Verbesserungsvorschlägen und der Besetzung offener Fachstellen verbunden werden.

HR-Analytics

HR-Analytics bezeichnet die systematische Auswertung umfangreicher Personaldaten. Neben der Beschreibung vergangener Entwicklungen können statistische Verfahren mögliche Zusammenhänge oder zukünftige Entwicklungen untersuchen.

Anwendungsbeispiele sind:

• Analyse von Kündigungsursachen,
• Prognose des zukünftigen Personalbedarfs,
• Untersuchung erfolgreicher Recruitingkanäle,
• Ermittlung von Qualifikationslücken und
• Analyse von Fehlzeitenmustern.

Statistische Zusammenhänge beweisen jedoch nicht automatisch eine Ursache. Ergebnisse sollten deshalb fachlich geprüft und nicht ohne Einordnung für Personalentscheidungen verwendet werden.

Frühwarnsysteme im Personalcontrolling

Ein personalwirtschaftliches Frühwarnsystem soll kritische Entwicklungen erkennen, bevor größere Probleme entstehen.

Warnsignale können sein:

• steigende freiwillige Fluktuation,
• zunehmende Fehlzeiten,
• dauerhaft hohe Überstunden,
• viele unbesetzte Stellen,
• sinkende Bewerberzahlen,
• häufige Kündigungen während der Probezeit oder
• fehlende Nachfolger für Schlüsselpositionen.

Für jedes Warnsignal können Grenzwerte und Maßnahmen festgelegt werden. Ein einzelner auffälliger Wert sollte dennoch immer im Zusammenhang betrachtet werden.

Beispiel für den Einsatz von Personalcontrolling-Instrumenten

Ein Unternehmen stellt fest, dass Liefertermine zunehmend nicht eingehalten werden. Das Personalcontrolling untersucht daraufhin:

• Personalbestand und offene Stellen,
• Krankenquote,
• Überstunden,
• Fluktuation,
• Qualifikationsstruktur und
• Produktivität der betroffenen Abteilung.

Die Analyse zeigt, dass mehrere erfahrene Fachkräfte ausgeschieden sind und neue Mitarbeiter noch nicht vollständig eingearbeitet wurden. Als Maßnahmen werden ein verbessertes Onboarding, zusätzliche Schulungen und eine frühere Nachbesetzung kritischer Stellen beschlossen.

In den folgenden Monaten wird kontrolliert, ob Überstunden, Fehlerquote und Lieferverzögerungen zurückgehen.

Welche Instrumente eignen sich für kleine Unternehmen?

Kleine Unternehmen benötigen nicht zwingend umfangreiche Analysesoftware. Häufig reichen wenige, regelmäßig gepflegte Instrumente:

• monatliche Übersicht zum Personalbestand,
• Personalkostenplan,
• Fehlzeitenstatistik,
• Übersicht zu offenen Stellen,
• Qualifikationsmatrix,
• Weiterbildungsplan und
• regelmäßige Mitarbeitergespräche.

Wichtiger als eine große Zahl von Kennzahlen ist eine einheitliche Berechnung und die konsequente Nutzung der Ergebnisse.

Grenzen des Personalcontrollings

Nicht alle personalwirtschaftlichen Entwicklungen lassen sich vollständig in Zahlen ausdrücken. Motivation, Vertrauen, Kreativität und Führungsqualität können zwar untersucht, aber nicht exakt gemessen werden.

Weitere Grenzen sind:

• unvollständige oder fehlerhafte Daten,
• unterschiedliche Definitionen von Kennzahlen,
• zu kleine Vergleichsgruppen,
• fehlende Berücksichtigung äußerer Einflüsse,
• Überbewertung einzelner Kennzahlen und
• Verwechslung von statistischem Zusammenhang und Ursache.

Personalcontrolling sollte Entscheidungen unterstützen, aber nicht automatisch ersetzen.

Datenschutz und Mitbestimmung

Personaldaten sind besonders sensibel. Unternehmen dürfen nicht jede technisch mögliche Auswertung ohne Weiteres durchführen.

Bei der Einführung von Personalcontrolling-Instrumenten müssen insbesondere Datenschutz, Zweckbindung, Zugriffsrechte und Löschfristen berücksichtigt werden. Auswertungen sollten möglichst auf Abteilungs- oder Unternehmensebene erfolgen, wenn kein berechtigter Grund für personenbezogene Analysen besteht.

Je nach Instrument und Ausgestaltung können außerdem Beteiligungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten sein. Das gilt besonders für technische Systeme, die Verhalten oder Leistung von Beschäftigten überwachen können.

Fazit: Instrumente des Personalcontrollings gezielt auswählen

Zu den wichtigsten Instrumenten des Personalcontrollings gehören Personalplanung, Personalkennzahlen, Personalkostenrechnung, Soll-Ist-Vergleiche, HR-Berichte, Mitarbeiterbefragungen, Kompetenzmatrizen und Recruitinganalysen.

Welche Instrumente sinnvoll sind, hängt von den Zielen und der Größe des Unternehmens ab. Eine kleine Auswahl verständlicher und regelmäßig ausgewerteter Kennzahlen ist häufig hilfreicher als ein umfangreiches Berichtssystem ohne konkrete Konsequenzen.

Personalcontrolling ist dann erfolgreich, wenn aus den gewonnenen Informationen nachvollziehbare Maßnahmen entstehen und deren Wirkung anschließend überprüft wird.