Change-Management

Das Change Management (deutsch: Veränderungsmanagement) befasst sich mit der Änderung von Strategien, Strukturen, Prozessen, Systemen und Verhaltensweisen in Organisationen. Im Change Management geht es um das rechtzeitige Reagieren auf Marktveränderungen. Idealerweise werden Veränderungsprozesse proaktiv angestoßen, um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden. Abzugrenzen ist das Veränderungsmanagement vom Änderungswesen (englisch: Engineering Change Management), bei dem es um die Änderung von Produkten geht, für die zunächst Funktionen und Prozesse angepasst werden müssen

Ziele des Change Managements

Das Change Managements übernimmt die strategische Planung und Steuerung von Veränderungen innerhalb der Organisation. Der Anpassungsprozess soll das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen oder seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Beispielsweise können Projekte des Change Managements auf die Erschließung neuer Märkte oder die Diversifizierung des Angebotes abzielen. Neben technischen und organisatorischen Änderungen in der Unternehmensstruktur geht ein Change Management meist auch mit Veränderungen im Aufgabenspektrum der Beteiligten (Stakeholder) einher.

Die Change Management-Phasen nach Kurt Lewin

Das 3-Phasen-Modell von Lewin unterscheidet:
– Auftauphase (unfreezing)
– Bewegungsphase (moving)
– Einfrierphase (refreezing)

In der Auftauphase wird die Notwendigkeit des Changes erkannt. Das Ziel dieser Phase ist das Stärken der unterstützenden Kräfte im Betrieb.
Die Bewegungsphase ermöglicht das Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen und das Generieren von Lösungen.
In der Einfrierphase werden die gefundenen Lösungen und Änderungen zum Abschluss gebracht. Das Einfrieren der Änderungen ist nach Lewin erforderlich, um vor der Macht der Gewohnheit zu schützen und die neue Struktur zu stabilisieren.

Der Veränderungsprozess nach John P. Kotter

Eine alternative Vorgehensweise im Change Management stellt Kotter wie folgt vor:

– Dringlichkeit bei den Stakeholdern vermitteln
– unterstützende Kräfte als Führungskoalition aufbauen
– entwickeln von Visionen und Strategien
– Kommunikation der Vision
– Beseitigen von Hindernisse
– Sichtbarmachen von kurzfristigen Erfolgen
– Weitertreiben der Veränderung
– Verankern der Veränderungen in der neuen Unternehmenskultur.

Interne Widerstände gegen Veränderung

Einer der Hauptgründe für das Scheitern von Change-Management-Projekten sind starke Widerstände gegen die Veränderung. Die Change-Management-Forschung sieht die Ursachen in ontologischen und konzeptionellen Schwächen des Projekts. Leistungsfähige Konzepte fehlen dem Manager, um konstruktiv mit dem Wandlungsprozess und den unterschiedlichen Vorstellungen der Beteiligten umzugehen. Dabei geht es nicht nur um die Akzeptanz der definierten Ziele und eingesetzten Mittel für den Change, sondern auch um das generelle Ablehnen einer organisatorischen Änderung.

Tief greifende Änderungen, großer Widerstand

Projekte im Rahmen des Change Managements haben weitreichende Änderungen für die Belegschaft. Die Eingriffe in Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur lösen häufig Ängste und Unsicherheiten aus (z. B. langjährige Mitarbeiter, Menschen, die Gewohnheiten schätzen). Die Führungskraft muss mit geeigneten Methoden die Mitarbeiter frühzeitig in das Projekt und in die Planung der Änderungen einbeziehen. Eine Schulung oder Erlernung des Themas sollte auf jeden Fall deswegen stattfinden. Für die, die mit einem Buch starten möchten, bietet Haufe Verlag viele Bücher über Change Management. Ein erfolgreicher Informationsfluss (Change Communication) vermittelt den Mitarbeitern, dass die Änderungen vorteilhaft für den Betrieb und die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes sein werden. Die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen durch die Belegschaft spielt eine entscheidende Rolle im Change Management. Richard K. Streich hat in seinem 7-Phasen-Modell (Schock, Ablehnung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration) die Reaktionen von Mitarbeitern auf ungewollte und unerwartete Veränderungen analysiert.