Wertschöpfungskette

Eine Wertschöpfungskette beschreibt die miteinander verbundenen Aktivitäten, durch die ein Produkt oder eine Dienstleistung entsteht und für Kunden nutzbar wird. Dazu gehören beispielsweise Entwicklung, Beschaffung, Herstellung, Vertrieb und Service. Betrachtet wird, welchen Beitrag die einzelnen Tätigkeiten zum Kundennutzen und zum wirtschaftlichen Ergebnis leisten.

Eine Wertschöpfungskette kann innerhalb eines Unternehmens untersucht werden oder sich über mehrere Unternehmen und Länder erstrecken. Sie hilft zu verstehen, wo Kosten entstehen, welche Leistungen Kunden schätzen und an welchen Stellen Verbesserungen möglich sind.

Die Wertschöpfungskette nach Porter

Der Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter machte die Wertkette zu einem Instrument der Wettbewerbsanalyse. Sein Modell unterscheidet primäre und unterstützende Aktivitäten.

Unterstützend wirken Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur. Zur Infrastruktur zählen beispielsweise Leitung, Planung und Rechnungswesen.

Beschaffung und Eingangslogistik sind dabei nicht identisch: Die Beschaffung betrifft etwa die Auswahl von Lieferanten und den Einkauf. Die Eingangslogistik organisiert den Umgang mit den eingehenden Materialien. Wie die Tätigkeiten im Detail aussehen, hängt vom Geschäftsmodell ab.

Wertschöpfungskette einfach erklärt: eine Bäckerei

Bei einer Bäckerei beginnt die unternehmensübergreifende Betrachtung bereits vor dem Backen. Landwirtschaftliche Betriebe erzeugen Getreide, eine Mühle verarbeitet es zu Mehl und die Bäckerei stellt daraus Brot her. Über Filialen, Lieferdienste oder Geschäftskunden gelangt das Brot zu den Verbrauchern.

Innerhalb der Bäckerei lassen sich weitere Tätigkeiten unterscheiden: Das Mehl wird angenommen und gelagert, der Teig zubereitet, das Brot gebacken und die Ware an Verkaufsstellen verteilt. Sortiment, Präsentation und Beratung beeinflussen, ob Kunden das Angebot attraktiv finden.

Nicht jede Verbesserung betrifft deshalb unmittelbar den Ofen. Eine verlässlichere Bestellplanung kann verhindern, dass beliebte Brote früh ausverkauft sind. Eine bessere Abstimmung zwischen Backstube und Filialen kann gleichzeitig Überproduktion reduzieren.

Dieses Beispiel zeigt, warum die Verbindungen zwischen den Tätigkeiten wichtig sind. Eine größere Produktionsmenge bringt wenig, wenn sie am Bedarf vorbeigeht. Ebenso kann ein günstigerer Einkauf nachteilig sein, wenn schwankende Mehlqualität zu mehr Ausschuss führt.

Wertschöpfung ist nicht dasselbe wie Gewinn

Die Analyse einer Wertschöpfungskette ist von der rechnerischen Ermittlung der Wertschöpfung zu unterscheiden. In der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung gilt:

Bruttowertschöpfung = Produktionswert − verbrauchte Vorleistungen

Ein vereinfachtes Zahlenbeispiel: Eine Bäckerei erzeugt in einer Periode Waren mit einem Produktionswert von 10.000 Euro. Der Wert der dafür verbrauchten, von anderen Unternehmen bezogenen Vorleistungen beträgt 4.000 Euro. Dazu zählen in diesem Beispiel Mehl, Energie und eingekaufte Dienstleistungen. Die Bruttowertschöpfung beträgt damit 6.000 Euro.

Diese 6.000 Euro sind nicht der Gewinn. Aus der Wertschöpfung werden unter anderem die Arbeitseinkommen getragen; auch Abschreibungen und der verbleibende Betriebsüberschuss spielen bei ihrer Verteilung beziehungsweise weiteren Berechnung eine Rolle. Löhne der eigenen Beschäftigten sind deshalb nicht einfach mit eingekauften Vorleistungen gleichzusetzen.

Wertschöpfungskette und Lieferkette: der Unterschied

Die Begriffe überschneiden sich, setzen aber unterschiedliche Schwerpunkte. Die Lieferkette betrachtet insbesondere das Zusammenwirken von Lieferanten, Herstellern, Logistikpartnern und Abnehmern sowie die damit verbundenen Waren-, Informations- und weiteren Austauschprozesse.

Bei der Wertschöpfungskette steht stärker die Frage im Vordergrund, welche Tätigkeiten Wert schaffen, Kosten verursachen und zur Wettbewerbsposition beitragen. Eine Lieferkette ist allerdings nicht auf den Transport beschränkt. Auch Produktion und Planung gehören zu ihrer Betrachtung.

Für die Bäckerei wäre die zuverlässige Mehlversorgung eine Frage der Lieferkette. Ob die Zusammenarbeit mit einer bestimmten Mühle eine besondere Brotqualität ermöglicht, betrifft zugleich die Wertschöpfung und das Angebot an die Kunden.

Wie globale Wertschöpfungsketten entstehen

Von einer globalen Wertschöpfungskette spricht man, wenn Aktivitäten über Ländergrenzen verteilt sind. So können die Entwicklung eines Geräts, die Herstellung seiner Bauteile, die Montage und der Vertrieb in unterschiedlichen Ländern stattfinden.

Der Wert eines exportierten Endprodukts wurde dann nicht zwangsläufig vollständig im Exportland geschaffen. Vorprodukte können bereits Wertschöpfungsbeiträge anderer Länder enthalten. Deshalb unterscheidet die Betrachtung des Handels in Wertschöpfung zwischen dem gesamten Handelswert und den darin enthaltenen Wertschöpfungsanteilen.

Für Unternehmen bedeutet eine internationale Aufteilung zugleich Abstimmungsbedarf. Neben Einkaufspreisen zählen etwa Lieferzeiten, Qualitätskontrolle, verfügbare Alternativen und die Folgen eines Ausfalls. Ein niedriger Preis für eine einzelne Stufe macht die gesamte Kette noch nicht zuverlässig oder wirtschaftlich.

So lässt sich eine Wertschöpfungskette analysieren

Eine praktische Untersuchung beginnt mit einem konkreten Produkt, einer Dienstleistung oder einem klar abgegrenzten Geschäftsbereich. Anschließend lassen sich die wichtigsten Tätigkeiten und ihre Verbindungen erfassen:

1. Ablauf beschreiben: Welche Tätigkeiten sind nötig, bis der Kunde die Leistung erhält und nutzen kann?
2. Aufwand zuordnen: Wo entstehen Personal-, Material-, Technik- und Abstimmungskosten?
3. Kundennutzen prüfen: Welche Tätigkeiten verbessern beispielsweise Qualität, Verfügbarkeit oder Bedienbarkeit?
4. Übergaben untersuchen: Wo verursachen fehlende Informationen, Wartezeiten oder Nacharbeiten Probleme?
5. Änderungen bewerten: Welche Maßnahme verbessert das Gesamtergebnis, statt Kosten nur an eine andere Stelle zu verschieben?

In der Bäckerei könnte eine zusätzliche Qualitätsprüfung zunächst mehr Arbeit verursachen, aber fehlerhafte Chargen verhindern. Eine Einsparung beim Lieferdienst könnte umgekehrt Reklamationen erhöhen, wenn die Ware unzuverlässig ankommt. Beides muss über die betroffene Einzelabteilung hinaus betrachtet werden.

Eine hilfreiche Kennzahl sollte deshalb zum untersuchten Problem passen: etwa Ausschussquote, Liefertermintreue, Bearbeitungszeit oder Reklamationskosten. Erst der Vergleich vor und nach einer Änderung zeigt, ob die erwartete Verbesserung tatsächlich eingetreten ist.