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PDCA-Zyklus

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PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus dient der Organisation und kontinuierlichen Verbesserung.

So durchläuft man die 4 Phasen:

  1. P(lan)
  2. D(o)
  3. C(heck)
  4. A(ct)

immer wieder.

Man beginnt den Zyklus mit einem Pan für eine Verbesserung, denn man dann umsetzt, überprüft welche Effekte sich eingestellt haben und definiert neue Folgemaßnahmen.

Der Veränderungsprozess wird auch empirisches Management genannt, da er auf der Beobachtung der Realität basiert.

Man kann die PDCA-Schritte in Scrum abbilden auf:

  • Plan für die Retropersektive
  • Do für den Sprint
  • Check und Act für eine weitere Retropersketive

Wenn autonome Teams mit einem Fokus auf das Business Besitz von ihrem Prozess nehmen und Verantwortung tragen so spricht man von Agilität.

Problemlösungen im klassischen System orientiert sich an einer Abgrenzung, man versucht eine Situation zu verbessern, formuliert Unzufriedenheiten, kooperiert zur Lösung des Problemes und schaft Optionen.

Bei agilen Systemen erkennt man das System, analysiert es, macht mehr Vorgaben und sorgt für die Einhaltung der neuen Vorgaben und konzentriert sich erneut auf neu aufkommende Probleme und erhält so einen Prozesse der kontinuierlichen Verbesserungen, also Kaizen.

Phasen der Retroperspektive

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Phasen der Retroperspektive

Bei Scrum unterscheidet man 5 Phasen der Retroperspektive, an denen das Team, der Scrum Master und der Product Owner teilnehmen sollten.

So gibt es:

  1. Set the stage, die Bühne wird also bereitet, man sorgt durch Moderation dafür, dass die Retroperspektive arbeitsfähig wird, man stellt klar, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach Lösungen, jeder soll animiert werden etwas zur Retroperspektive beizutragen, der Scrum-Master sorgt durch Moderation so für den Zeitrahmen und gute Rahmenbedingungen für den gemeinsamen Gedankenaustausch.
  2. Gather data, also Daten sammeln, es werden unterschiedlichste Arten von Daten gesammelt in dieser Phase, auch Emotionen, welche Maßnahmen wurden seit der letzten Retroperspektive ergriffen, wie schnell ist das Team seit dem letzten Sprint vorangekommen, welche Bugs wurden erledigt, welche sind neu, was hat im letzten Sprint gestört, wie ging es dem Team beim Sprint, was hat es so erfolgreich gemacht, festlegen was für den weiteren Fortschritt an Problemen gelöst werden muss etc.
  3. Generate insights, Einsichten generieren, hier geht man den Ursachen auf den Grund, man untersucht die Zusammenhänge von Ereignissen, man analysiert wieso in diesem Sprint mehr Bugs vorhanden sind als im letzten etc.
  4. Decide what to do, entscheiden was zu tun ist, Mit Hilfe der SMART-Kriterien legt man Maßnahmen zur Behebung von Problemen fest, die genaue Vorgehensweise kann auch im Daily Scrum oder Sprint Planning erfolgen, Vorschläge sollen hier vor allem vom Team kommen und nicht vom Scrum-Master.
  5. Closing, also der Abschluss, man gibt eine kurzes Feedback über die Retroperspektive, man klärt, wer welche Informationen aus der Retroperspektive erhalten soll, man kann durch eine Retroperspektive über die Retroperspektive die nächste besser vorbereiten.

Hindernisbeseitigung

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Hindernisbeseitigung

Hindernisbeseitigung kann die intrinsische Motivation im Team heben.

Genau gilt es zwischen Hindernissen und Blockaden zu unterscheiden.

So können Hindernisse das Team langsamer und ineffektiver machen als es sein könnte. Blockaden hingegen können das Weiterarbeiten an einer Aufgabe komplett verhindern.

Mögliche Hindernisse können sein:

  • Ungenaue Zielsetzungen
  • Schlecht ausgestattete Rechner
  • Störungen im Team oder durch Vorgesetzte
  • Schlechte Entwicklungswerkzeuge
  • Zu wenig Weiterbildung
  • Fehlende Teamräume und Pinnwände
  • Kein Verständnis von Scrum und dessen Organisation in einem Scrum-Team
  • Viele Unternehmensvorgaben die bei der Produktweiterentwicklung nicht weiterhelfen

Blockaden könnten sein:

  • Der Ausfall von Qualifikationen die nur einmal im Team vorhanden sind
  • Fehlende Zulieferungen
  • Fachliche Fragen die offen sind, aber nicht unmittelbar geklärt werden können

 

Gini-Koeffizient

Gini-Koeffizient

Der Gini-Koeffizient wird in der Statistik als Maßgröße genutzt zur Kennzeichnung der relativen Konzentration.

So wird der Gini-Koeffizient als relatives Struungsmaß interpretiert. Man kann ihn auch mit Hilfe der Lorenzkurve bestimmen.

Mit dem Gini-Koeffizient wird die relative Konzentration einer Einkommensverteilung quantifiziert. Der Gini-Koeffizient nimmt den Wert Null an im Fall der maximalen Gleichverteilung des Einkommen, also wenn jede Person exakt das Durchschnittseinkommen bezieht.

Bei einem Extremfall der maximalen ungleichen Einkommensverteilung, also eine Person bezieht das komplette Einkommen, der Wert Eins annimmt.

Man kann den Gini-Koeffizient mit der Lorenzkurve veranschaulichen und bestimmen.

Er entspricht der Fläche zwischen der Winkelhalbierenden, also der Gerade perfekten Gleichverteilung und dem zugehörig ermittelten Lorenzkurve in Relation zur Gesamtfläche unterhalb der Winkelhalbierenden, der Dreiecksfläche zwischen Winkelhalbierenden und der Geraden der perfekten Ungleichverteilung.

Team-Building

Team-Building

Bei Scrum spricht man von Team-Building wenn man einen zyklischen Prozess meint der aus den folgenden immer wiederkehrenden Vorgängen besteht:

  1. Man beginnt mit dem Forming, es werden geeignete Teamitglieder nach ihren Erfahrungen und Fähigkeiten zusammenstellt
  2. Im Storming kann es zu Streiteren kommen die es aus dem Weg zu räumen gilt, bspw. Unzufriedenheiten wenn ein Teammitglied regelmäßig unpünktlich zum Daily Scrum erscheint
  3. Bein Norming werden die Normen für das Team festgelegt an die es sich im Entwicklungsprozess zu halten hat
  4. In der Phase des Performing leistet das Entwicklerteam die beste Arbeit, aber nur über einen begrenzten Zeitraum bis erneut Probleme auftreten und Unstimmigkeiten, neue Teamzusammenstellungen im Reforming ähnlich der ersten Forming-Phase erfolgen

Sekundärforschung

Sekundärforschung

Die Sekundärforschung ist eine Form der Marktforschung. Man wertet schon vorhandenes Datenmaterial, welches nicht für den konkreten Untersuchungszweck erhoben wurde aus und bereitet es auf.

Da eine empirische Erhebung entfällt spart man Zeit ein. Jedoch ist die Qualität des Materials mit unter zeitlich überholt, abhängig von der ursprünglichen Zielsetzung.

Sie steht im Gegensatz zur Primärforschung.

Primärforschung

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Primärforschung

Bei der Primärforschung handelt es sich um eine Form der Marktforschung bei der man neues Datenmaterial für bestimmte Untersuchungszwecke aufbereitet, auswertet, aufbereitet und erhebt.

In der Regel geht eine Sekundärforschung voraus. Man nutzt die Primärforschung vor allem in der Konsumgütermarktforschung.

System

System

Unter einem System versteht man eine Menge von geordneten Elementen. Diese sind miteinander verknüpft und besitzen gewisse Eigenschaften.

Die Elemente eines Systems sind Bestandteil des Systemes und können in ihrer Gesamtheit nicht weiter zerlegt werden.

Die Struktur und Ordnung der Elemente im System stellen eine Organisation im Sinne der Systemtheorie dar. Man verwendet so die Begriffe Struktur und Organisation synonym.

Man unterscheidet quantitativ die Anzahl der Interaktionen und qualitativ die Ergiebigkeit der Interaktionen. Das System wird von der Umwelt abgegrenzt durch die unterschiedlichen Beziehungen.

Komplexe Systeme sind selbstorganisatorisch und ein Eingriff in sie kann zu unerwünschten Wirkungen führen.

Mögliche Systemarten

Systeme können nach unterschiedlichen Kriterien von einander unterschieden werden nach ihrer Enstehung:

Auf natürliche Weise:

  1. Anorganische Systeme wie Atomsysteme, Planetensysteme etc.
  2. Organische Systeme wie Tiere, biologische Familien, Organismen von Pflanzen.

Vom Menschen gestaltet:

  1. Mechanische Systeme wie Automaten und technische Maschinen
  2. Logische Systeme wie Alphabet, Zahlensysteme, Kontenplan etc.
  3. Soziale Systeme wie Staatsvolk, Familiengemeinschaft, Religionsgemeinschaften etc.
  4. Kombinierte Systeme aus sachlichen und sozialen Elementen wie Mensch-Maschine-Systeme, Unternehmungen etc.

Man kann offene und geschlossene Systeme unterscheiden. Bei einem offenem System gibt es Randelemente die selbst Element eines anderen Systems sein können und es kommt zu Wechselwirkungen zwischen den Systemen. Ein geschlossenes Systeme hat keine Randelemente.

Man kann Teilsysteme und Gesamtsysteme unterscheiden. So sind viele Systeme in der Realität ein Teil-, Sub-, oder Untersystem eines anderen Gesamtsystems.

Betriebliche Organisationen sind Mensch-Maschine-Systeme, also sozio-mechanische Systeme bei denen eine Koordination zwischen Menschen und Sachen erfolgt, um eine Leistung zu erstellen.

Man kann kybernetische und stabile Systeme unterscheiden, ein stabiles System ist ein dynamisches, welches sich bei einer Störung aus dem Gleichgewicht sich selbst wieder stabilisiert. Vor allem kybernetische Systeme kehren zum Gleichgewicht durch Rückkoppelung zurück. Stabile dynamische Systeme streben auf ein bestimmten Sollwert hin.

Backlog Refinement

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Backlog Refinement

Das Backlog Refinement ist ein dynamisches Artefakt im Scrum. Man pflegt es kontinuierlich. So kann man Product-Backlog-Einträge neu schätzen, obsolete Product-Backlog-Einträge entfernen, hoch priorisierte Product-Backlog-Einträge aufteilen und priorisieren, neue Einträge in das Product Backlog integrieren etc.

Das Entwicklungsteam sollte nicht mehr als 10% mit dem Backlog Refinement in seiner Kapazität belastet werden.

Dabei kann das Backlog Refinement zu verschiedenen Zeitpunkten stattfinden:

  • Im Sprint-Review
  • Im Sprint-Planning
  • Zwischen Review und Planning
  • Ad-hoc-Refinement
  • Regelmäßige Refinements

Führt man es im Sprint-Review durch kann man im Sinne des empirischen Managements die Punkte Transparenz, Inspektion und Adaption umfassen. Weiterhin ist das Feedback der Stakeholder noch frisch bzw. diese anwesend.

Ein Refinement im Sprint-Planning sind vor allem geladene Gäste anwesend. Es sind also nicht möglich Rückfragen an alle Stakeholder zu stellen.

Zwischen Review und Planning kann das Refinement ist es nicht mehr ganz Scrum-konform. Der Sprint endet nämlich mit dem Sprint-Review und der Retrospektive. Es ensteht jedoch kein Zeitdruck und alle Stakeholder können eingeladen werden.

Beim Ad-hoc-Refinement-Meeting kann man bei Bedarf reagieren. Es wird vom Product Owner mit dem Entwicklungsteam einberufen. Jedoch enstehen durch die Koordination der Termine hohe Kosten. Die Beteiligten werden aus ihren Arbeitsprozessen gerissen oder Termin liegt in zu ferner Zukunft. Selten ausgeführt können sie jedoch sinnvoll sein.

Regelmäßige Refinement-Meetings sind weniger kostenintensiv als Ad-hoc-Refinement-Meetings. Man kann so wöchentlich ein Refinement für den kommenden Sprint planen. Zwischen letzten Refinement-Meeting und nächsten Sprint-Planning sollte ein Arbeitstag liegen. Es kann jedoch zu Verzögerungen im Sprint kommen durch die zusätzliche Zeit für die Meetings und die angesprochenen Änderungen können häufig erst im nächsten Sprint berücksichtigt werden und nicht direkt. Vor allem bei nicht besonders innovativen Entwicklungen sind sie hilfreich.

 

MuSCoW

MuSCoW

Das MuSCoW-Schema hilft dabei Feedback nützlich zu verarbeiten.

So kann ein Feedback in das Product Backlog integriert werden. Der Product-Owner kann mit dem MuSCoW im Sprint-Review für Transparenz sorgen.

Man unterscheidet bei MuSCoW nach:

  • Must Have ist ein Feedback, welches man in Release oder in den kommenden Sprint integriert.
  • Should Have ist ein Feedback, das man nicht unbedingt für das Release benötigt. Es wäre nützlich wenn man es noch beachten würde. Man wird sich bemühen es ins Release zu integrieren.
  • Could Have ist ein Feedback, das man berücksichtigen könnte. Ist am Ende noch Zeit über wird dieses berücksichtigt für die Integration. Bei Zeitmangel wird es ohne Rückfrage aus dem Release entfernt.
  • Won’t Have ist eine Feedback welches man nicht in das Release integriert.

 

Empirisches Management

Empirisches Management

Empirisches Management geht davon aus, dass sich die Realität anders entwickelt als geplant. Man kann so Pläne nur kurzfristig erstellen.

Diese werden abgearbeitet und anschließend überprüft. Nun sieht man den Ist-Zustand und kann erneut Pläne fassen die besser zu aktuellen Situation passen, wie bei Scrum.

Für das empirische Management nutzt man 3 Prinzipien:

  1. Die Transparenz, um die Realität klar sehen zu können
  2. Die Inspektion, um bewerten und interpretieren zu können was man sieht
  3. Die Adaption, um einen Plan für die nächsten Schritte zu fassen

Phillips-Kurve

Phillips-Kurve

Die Phillips-Kurve war ursprünglich dafür gedacht die Abhängigkeit von Lohnsteigerungsrate, Preissteigerungsrate und Arbeitslosenquote anzuzeigen.

Aufgrund der hohen Inflationsraten werden heute solch feste Beziehungen nicht mehr angenommen. Man erweitert daher um die zu erwartende Inflationsrate.

Die Phillips-Kurve wird in der Neukeynesianischen Makroökonomie verwendet. Die aktuelle Inflationsrate ist hierbei abhängig von der zukünftig erwarteten und der Outputlücke, also dem Maß für die Arbeitslosenquote und den unternehmerischen Grenzkosten ab.

Die Phillips-Kurve geht auf den britischen Ökonometriker Philips (1958). Er beschrieb für den Zeitraum von 100 Jahren den Verlauf der Beziehung von Geldlohnsteigerungen und Arbeitslosenquote in Großbritannien.

Man ermittelte eine nichtlineare und stabile negative stabile Beziehung zwischen diesen Größen.

Die modifizierte Philips-Kurve wurde von Solow und Samuelson erweitert durch eine feste gleichgerichtete Beziehung zwischen Preisniveauänderungen und Nominallohnänderungen, so ergibt sie ein stabiler Zusammenhang zwischen Arbeitlosenquote und Inflationsrate.

Agile Werte

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Agile Werte

Agile Werte werden bei der agilen Produktentwicklung genutzt. Dabei werden 4 agile Werten denen des klassischen Projektmanagements gegenüber gestellt.

Die agilen Werte werden hierbei vorrangig behandelt.

So zieht man die Zusammenarbeit mit dem Kunden zum Beispiel den möglichen Vertragsverhandlungen vor.

Die 4 agilen Werte sind:

  1. Individuen und Interaktionen stehen höher als Werkzeuge und Prozesse.
  2. Funktionierende Software geht vor einer umfassenden Dokumentation.
  3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden geht vor Vertragsverhandlungen.
  4. Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines starren Planes.

Agile Prinzipien

Agile Prinzipien

Agile Prinzipien beschreiben in der agilen Produktentwicklung Vorgehensweisen wie die Selbstorganisation des Entwicklungsteams oder Iterationen in der Entwicklung.

Agiles Manifest

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Agiles Manifest

Agiles Manifest beschreibt ein kurzes Dokument in welchem festgelegt wird nach welchen agilen Prinzipien und mit welchen agilen Werten eine Software entwickelt wird.

Es wurde von erfahrenen Software-Entwicklern als Reaktion auf viele gescheiterte Softwareprojekte verfasst.

Die vier agilen Werte sind:

  1. Individuen und Interaktionen stehen höher als Werkzeuge und Prozesse.
  2. Funktionierende Software geht vor einer umfassenden Dokumentation.
  3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden geht vor Vertragsverhandlungen.
  4. Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines starren Planes.

Aktives Zuhören

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Aktives Zuhören

Aktives Zuhören ist eine Gesprächstechnik mit der man Konfliktsituationen deeskalieren kann oder auch bei der Anforderungsanlyse wichtig Informationen gewinnen kann.

Man kann sie auch bei der Askese anwenden und unterscheidet 3 Formen der des aktiven Zuhörens.

  1. Mit der Aufmerksamkeit sorgt man dafür, dass man die Gedanken bei sich behält und dem Gesprächspartner genau und aufmerksam zu hört. Durch das aufmerksame Zuhören wird der Gesprächspartner auch motiviert weiter zu reden.
  2. Die Zurückhaltung sorgt dafür, dass man selbst keine Informationen zum Gespräch beiträgt und so nicht verfälscht, was der Gesprächspartner gesagt hat. Selbst wenn man sich gut auf dem Themengebiet gut auskennt gilt es hier sich in Zurückhaltung zu üben.
  3. Die Zusammenfassung dient dazu Missverständnisse auszuräumen. Man wiederholt hierbei das Gesagte in eigenen Worten ab und an wieder zusammen gefasst. Auch hat der anderen so die Möglichkeit sie zu korrigieren, falls sie etwa von dem Gesagten falsch verstanden haben.

Streik

Streik

Streik beschreibt eine auf der Arbeitnehmerseite einen Kampfmaßnahme im Arbeitskampf. Beim Streik erfolgt eine planmäßige und gemeinsame Arbeitsniederlegung durch eine größere Anzahl von Arbeitnehmern. Ihr Ziel ist es einen bestimmten Streitzweck zu erreichen. Wurde dieses erreicht oder ein Kompromiss geschlossen wird die Arbeit wieder aufgenommen.

Im Grundgesetz ist der Streik als ein verfassungsrechtliches Arbeitsmittel nach Art. 9 III GG festgelegt. Das Druckmittel Streik hilft den Tarifpartner zur Freiheit beim Abschluss von Tarifverträgen (Tarifautonomie).

Allerdings ist nicht jeder Streit auch rechtsmäßig. Generell wird ein Streik als rechtsmäßig anerkannt wenn:

  • Er von einer Gewerkschaft geführt wird. Diese kann ihn beginnen und fortführen bzw. ausrufen. Streikt eine Gruppe von Arbeitnehmern ohne, dass dieser von der Gewerkschaft durchgeführt ist gilt dieser als rechtswidrig.
  • Der Streik hat die Zielsetzung die kollektive Regelung von Arbeitsbedingungen oder ein tariflich regelbares Ziel zu erreichen. So können Urlaube und Löhne ein Streikziel sein. Wird auf soziale Missstände bei Streiks hingewiesen die während der Arbeitszeit durchgeführt werden, so sind diese unzulässig.
  • Er darf nicht gegen die faire Kampfführung verstoßen, so sind Gewaltandrohungen etc. zu unterlassen. Auch ist ein Notdienst ist einzuhalten für Notstandsarbeiten, Erhaltungsarbeiten etc. So muss ein unverhältnismäßig hoher Schaden für den Arbeitgeber abgewendet werden.
  • Außerdem richtet sich der Streik gegen einen Tarifpartner wie den Arbeitgeber oder Arbeitgeberverband. Haben Streiks das Ziel politische Organe wie den Bundestag zu bestimmten Maßnahmen zu zwingen in Form eines politischen Streiks so ist dieser unzulässig.
  • Weiterhin darf der Streik nicht gegen die Einhaltung der tariflichen Friedenspflicht verstoßen und muss die Grundregeln des kollektiven Arbeitsrechtes achten (Tarifvertrag).
  • Die Gewerkschaft muss die Möglichkeiten der friedlichen Einigung ausschöpfen im Sinne der Friedenspflicht. So ist der Streik die ultima ratio, also das letzte Möglichkeit die gewerkschaftlichen Forderungen durch zu setzen.

 

Die Bundesagentur von Arbeit veröffentlicht vierteljährlich verlorene Arbeitstage, Dauer von Streiks, betroffene Betriebe und beteiligte Arbeitnehmer nach Wirtschaftsgruppen zur statistischen Erfassung.

Wurde ein Streik rechtsmäßig ausgeführt führt er nicht zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses der Streikenden. Es werden nur Pflichte und Rechte von beiden Seiten im Arbeitsverhältnis suspendiert.

Eine fristlose Kündigung darf also nicht aus einem rechtmäßig geführtem Streik erfolgen. So müssen die Arbeitnehmer während der Zeit des Streikes nicht arbeiten. Jedoch haben sie in dieser Zeit keinen Anspruch auf den Arbeitslohn, Urlaub oder Arbeitslosengeld.

Der Arbeitgeber hat das Recht der Aussperrung.

Rechtsmäßige und unzulässige Streiks

Zulässig sind Warnstreiks (BAG, 21.6.1988 – 1 AZR 651/86), Sympathiestreiks (BAG, 19.6.2007 – 1 AZR 396/06),, Streiks gegen Unternehmen mit OT-Mitgliedschaft und Streiks zur Erlangung eines Sozialplans sowie Flashmob-Aktionen.

Der Beamtenstreik, also Streiks von Beamten sind der Treuepflicht der Beamten zuwider wenn sie gegen das Beamtenrecht verstoßen und so rechtswidrig.

Nimmt der Arbeitnehmer an einem rechtswidrigen Streik teil so begeht er einen Arbeitsvertragsbruch. In diesem Fall hat der Arbeitgeber einen Grund den Arbeitnehmer fristlos zu kündigen in Form eine außerordentlichen Kündigung, allerdings nur wenn der Arbeitnehmer schuldhaft gehandelt hat, ihm also die Umstände bekannt waren die zur Rechtswidrigkeit des Streikes geführt haben.

Arbitrage

Arbitrage

Das Wort Arbitrage leitet sich aus dem Lateinischen arbitratus für „freie, Wahl, freies Ermessen nach Gutdünken“ ab. Man nutzt Preis-, Kurs-, Zinsunterschiede an verschiedenen Orten zum selben Zeitpunkt ohne Risiko aus. Im Gegensatz dazu steht die Spekulation, die mit Risiken behaftet ist und Unterschiede in einem bestimmen Zeitraum ausnutzt.

Arbitrage sind Börsengeschäfte, die Zins-, Preis-, oder Kursunterschiede zwischen verschiedenen Märkten im Mittelpunkt der Gewinnerzielung haben.

Es kommt so volkswirtschaftlich gesehen zu einem Ausgleich von bestehenden Differenzen bei Kursen, Zinsen und Preisen der verschiedenen Teilmärkte und so zu einer einheitlichen Feststellung von Zinsen und Preisen.

Durch die Verbreitung des Computerhandels verringern sich die Möglichkeiten der Arbitragegeschäfte.

Arbitrage-Formen

Man unterscheidet verschiedene Arten der Arbitragegeschäfte, abhängig von den Wirtschaftsgütern.

  • So gibt es Effektenarbitrage also Wertpapierarbitrage bei dem Kursunteschiede von Wertpapieren an verschiedenen Börsenplätzen in Form von Kursdifferenzen Gewinnbringende ausgenutzt werden. Man kauft die Wertpapiere billig und verkauft sie teuer.
  • Devisenarbitrage nutzt Unterschiede der Wechselkurse gewinnbringend an verschiedenen Devisenplätzen aus. Man unterschiedet Kassa- und Termingeschäfte. Man kauft Devisen am Platz der billigsten Kassakurse und Verkauft sie am Platz der teuersten Terminkurse in Form eines Devisen-Differenzarbitrage.
  • Zinsarbitrage nutzt Zinsdifferenzen an verschiedenen Geldhandelsplätzen aus um einen Zinsgewinn zu erzielen. Neben der Liquiditätsversorgung bei Geschäften am Geldmarkt steht so die Ausnutzung von Zinsdifferenz der Geldhandelsplätze im Vordergrund.
  • Im Kaufvertrag beim Außenhandel und Binnenhandel ist die Arbitrage-Klausel die Inanspruchnahme eines Schiedsgericht oder Schiedsspruch eine Arbitration.

Systemische Sichtweise

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Systemische Sichtweise

Die systemische Sichtweise betrachtet Probleme als das Ergebnis von vielen Wechselwirkungen in einem System.

Dabei ist eine Ursache-Wirkung-Kette meist nicht ersichtlich. Es gilt also viele Zusammenhänge auf der Lösungssuche zu beachten.

Man muss hier viele Faktoren berücksichtigen, so ist ein Mitarbeiter beispielsweise nicht grundsätzlich unmotiviert oder faul. Vielleicht fehlen ihm nur gewisse Anreize und Motivationen wie ein eigenes Büro, Anerkennung für geleistete Dienste, besseres Gehalt, ein positives Feedback.

Können einige Dinge in seinem Umfeld geändert werden so kann man durchaus Einfluss auf sein nach außen sichtbares Verhalten nehmen und seine Effizienz steigern.

Auch in Projektteams muss man genau beachten, was einem Teilnehmer eventuell fehlt, um eine bessere Leistung abzurufen. Eventuell weitere technische Hilfsmittel wie ein weiterer Monitor, neues Notebook, Telefon etc.

Durch ein gezieltes Coaching kann man ihn zu einem eigenverantwortlichen Handeln bringen. Positive Lerneffekte, wie eine selbständige Problemlösung motivieren ihn zusätzlich und haben den weiteren positiven Nebeneffekt, dass er in zukünftig ähnlich gelagerten Problemfällen höchst wahrscheinlich selbst in der Lage sein wird Lösungsansätze zu erarbeiten.

Gesprächstechniken

Hier kann eine gute Fragetechnik und Gesprächsführung dabei helfen die Mitarbeiter ausreichend zu motivieren.

So kann man im Gespräch folgende rhetorische Mittel verwenden:

  • Wiederholungen einbauen, die den Gegenüber dazu bringen über das Gesagte nochmal genau nachzudenken
  • Pausen einlegen, damit das Gegenüber die Gesprächsinitative ergreifen kann und über das letzt Gesagte nachzudenken
  • Paraphrasieren fasst das Gesagte mit eigenen Worten zusammen und dient so dem besseren Problemverständnis
  • Das Gespräch abbrechen zeigt, dass man die Situation deeskalieren möchte im ruhigen Ton
  • Die Mimik des anderen ansprechen kann zeigen, dass man den anderen zum Reden bringen möchte was genau er gerade denkt
  • Fragen sollte man mit W beginnen wie Wann, wozu, wie, wer etc. um längere Antworten als nur Ja oder Nein zu erhalten
  • Meta-Kommunikation, man ermuntert den anderen mehr mit einem zu reden, um Probleme besser lösen zu können
  • Fragen helfen allgemein dabei das Problem besser zu verstehen, weitere Informationen zu erhalten und durch ein in Kontakt bleiben stellt man Verbindlichkeiten beim Helfen her
  • Durch Fragen können auch Meinungen anderer eingeholt werden, konkrete Lösungsvorschläge und Probleme erörtert werden, die Selbstreflexion wird erhöht
  • Rhetorische Fragen, die keine Antwort verlangen, steigern die Aufmerksamkeit beim Zuhörer „Sie würden das doch auch nicht für sich wollen?“
  • Hypothetische Fragen können Blockaden beim Denken lösen „angenommen sie wären frei in der Entscheidung, was würden sie machen?“
  • Die richtige Betonung kann konkrete Problemdetails in den Mittelpunkt stellen
  • Durch suggestive Fragen kann man Überzeugen und Grenzen für den Entscheidungsfreiraum setzen „Sie möchten doch auch das es läuft, die Qualitität stimmt?“
  • Durch Alternativfragen kann man Entscheidungsraum schaffen „Sollen wir das Mittwochs oder Donnerstags besprechen?“
  • Zirkuläre Fragen können einen Perspektivenwechsel ermöglichen „Was würden unsere Kunden dazu sagen?“

Wichtig ist, dass man den Mitarbeiter ernst nimmt und ihn beispielsweise durch suggestive Fragen nicht verärgert oder reizt wie „sie wollen heute doch auch pünktlich Feierabend machen?“ und so eine Drohkulisse und negative Atmosphäre aufbaut.

 

Ressourcenfokussierung

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Ressourcenfokussierung

Die Ressourcenfokussierung beschreibt die Fokussierung eines Mitarbeiters auf seine eigenen Stärken bzw. Ressourcen.

Je mehr diese beachtet werden umso handlungssicherer fühlt sich die Person.

So wird der Mitarbeiter auf Dauer sicherer in der eigenen Problemlösung (Askese).

Der Mitarbeiter kann sich so selbst fragen, wann er ein vergleichbares Problem hatte in der Vergangenheit, was genau vorlag und wie er es damals angegangen ist.

Auch ist es wichtig das Team im agilen Projektmanagement im Auge zu behalten, so muss der Eindruck enstehen, dass man es gemeinsam schafft anstehende Probleme zu lösen.

Die Ressourcenfokussierung kann sich so auch auf das ganze Team richten und nicht nur auf den Einzelnen.

Lösungsorientierung statt Problemorientierung

Im Coaching steht hier auch eine Lösungsorientierung im Vordergrund. Durch das Vermitteln von neuen Perspektiven auf das Problem werden so Hilfestellungen zur Lösung des Problems hergeleitet.

Anders als bei der Problemorientierung fragt man nicht wieso etwas nicht geht, „nein, weil…“ , sondern überlegt wie es realisierbar wäre, also „ja, wenn…“.

Ebenso wichtig ist es bekannte Denkmuster zu unterbrechen im Sinne einer Musterunterbrechung und lösungsorientiert und nicht problemorientiert zu denken.

Hier kann man auch die Körperhaltung des Mitarbeiters beobachten, bringt man ihn durch kurze Ablenkungen, wie Fragen in einem positiven privaten Bereich aus dem alten Denkkonzept kann es ihm leichter fallen lösungsorientiert und offen an das Problem heranzugehen.

Auch Metaphern können hier helfen, wenn man also mit Sprachbildern arbeitet, wie „an einem Strang ziehen“, „in einem Boot sitzen“, „ganz Ohr sein“, „das Schiff durch raue See in ruhige Fahrfahrwasser steuern“, „an Fahrt verlieren“, „vom Kurs abweichen“, „die Segel neu setzen“ etc kann dabei helfen assoziative Gedankenstrukturen zu bilden und alte Denkmuster und Verhaltensweisen aufzubrechen.

Im Team können solche Metaphern auch genutzt werden oder aufkommende aufgegriffen werden wie „im Team natürlich wachsen“. Durch solche Gedankenbilder und Visionen erhält man zu dem auch einen besseren Zugang zu den Mitarbeitern.