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Product Backlog

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Product Backlog

Das Product Backlog ist ein Bestandteil von Scrum. Es besteht aus einer Liste von priorisierten Anforderungen an ein Projekt. Das Produckt Backlog wird vom Product Owner angelegt, geänder, gepflegt und entwickelt, Hier geht es weniger um die technischen Aspekten, sondern vielmehr um die Bedürfnisse des späteren Nutzers die man mit User Stories umschreibt.

Für das Spring Planning treffen sich Product Owner und Team, Der Product Owner gibt vor welche Story als nächstes umgesetzt wird und im Team werden die Teilaufgaben selbstorganisiert verteilt die in einem Sprint abgearbeitet werden. Dieser dauert bis zu 4 Wochen. Der Product Owner ist allein dazu berechtigt Einträge des Product Backlogs zu priorisieren. Jeder Eintrag im Product Backlog wird vom Aufwand her geschätzt.

Items des Product Backlogs können sein:

  • User Stories
  • Qualitätsanforderungen
  • Fehler (Bugs) die behoben werden müssen
  • Funktionale Anforderungen
  • Verbesserungen

Die Listeneinträge des Product Backlogs werden priorisiert, geschätzt in ihrem Aufwand, bewertet bezüglich des Kundennutzens, je weiter oben sie stehen, desto detaillierter werden sie ausgearbeitet, sie unterliegen einer Dynamik der ständigen Weiterentwicklung und Verfeinerung auch können vorhanden Einträge wieder entfernt werden und neue hinzu kommen.

Einträge des Product Backlogs werden anhand ihrer Wirtschaftlichkeit, dem Verhältnis von Kosten und Nutzen priorisiert. Hier spielen auch Costs of Delay, also Verzögerungskosten eine Rolle, je länger eine Aktivität hinaus gezögert wird, um so mehr Kosten verursacht sie.

Mit Hilfe von User Stories können Einträge des Product Backlogs geschrieben werden. Hierbei hilft es den folgenden Satz zu vervollständigen „Als______ möchte ich _______, damit ______.“

Einträge des Product Backlogs die den Status ready haben können in den Sprint Backlog aufgenommen werden. So können Einträge work in progess sein und am Ende done.

Dabei entscheidet der Product Owner allein, wann ein Item tatsächlich als done gekennzeichnet werden kann.

Während des Sprints entsteht ein auslieferbares Produktinkrement aus dem Sprint Backlog

Das Entwicklungsteam zieht Arbeit in den Sprint und erstellt einen Forecast (wie eine Wetterwohersage, die nicht immer stimmen muss) darüber, wie viel es schaffen kann

Zinsen

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Zinsen

Im Bankwesen unterscheidet man Aktiv- bzw. Sollzinsen die die Bank vom Kunden erhält und Passiv- bzw. Habenzinsen, welche die Bank für die Einlagen an die Kunden zahlt. Die Höhe der Zinsen wird vertraglich vereinbart. Abhängig von der Fristigkeit der Einlagen und der Marktlage können diese schwanken.

In der Volkswirtschaftslehre versteht man unter Zinsen den Preis für die Überlassung von Geld bzw. Kapital, so werden auch Pacht und Mieten mitunter als Zinsen bezeichnet.

Das bürgerliche Recht und Handelsrecht unterschieden gesetzliche und vertraglich vereinbarte Zinsen. Im Recht unterscheidet man nach vertraglich vereinbarten und gesetzlichen Zinsen §§ 246, 247 BGB. Ohne eine Vereinbarung sind Verzugszinsen und Prozesszinsen zu zahlen. Auch können Kaufleute untereinander Forderungen bei beidseitigen Handelsgeschäften ab dem Tage der Fälligkeit Zinsen einfordern nach § 353 HGB.

Im Steuerrecht werden in der Abgabenordnung Festsetzungen der Gewerbe-, Einkommen-, Körperschaft-, Umsatz- sowie Vermögensteuer zu einer Steuernachforderung bzw. Steuererstattung nach § 233 AO verzinst. Der Zinslauf beginnt 15 Monate nach dem Ablauf des Kalenderjahres in dem die Steuer entstanden ist. In der Einkommensteuer fallen vereinnahmte Zinsen in die Einkunftsart Einkünfte aus Kaptialvermögen, sofern sie keine Betriebseinnahmen sind. Bei der Gewerbesteuer werden seit  dem Erhebungszeitraum von 2008 Zinsen als Finanzierungsentgelt unabhängig von ihrer Laufzeit der gewerbeertragsteuerlichen Bemessungsgrundlage, dem Gewerbeertrag, hinzugerechnet. Dabei beläuft sich der Hinzurechnungsbetrag auf 25 %, hier wird ein Freibetrag von 100.000 Euro über alle Finanzierungsentgelte als Freibetrag eingeräumt.

In der Finanzbuchhaltung sind Zinsen Posten der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). So gibt es Etragszinsen nach § 275 II Nr. 9-11, III Nr. 8-10 HGB,  Aufwandzisnen und zinsähnliche Anwendungen nach § 275 II Nr. 13, III Nr. 12 HGB, Skonti sind keine Etrags- oder Auftwandszinsen, sie sind Erlösschmälerungen bzw. Anschaffungspreisminderungen, Fremdkaptialzinsen werden in der Regel nicht als Anschaffungskosten oder Herstellungskosten nach § 255 III HGB betrachtet, nur bei Neuanlagen mit einer längeren Bauzeit und entsprechenden Vorauszahlungen.

In der Kostenrechnung bezeichnet man mit dem Begriff Zinsen das Entgelt für die Inanspruchnahme des Produktionsfaktors Kapital als Finanzmittel. In der Vollkostenrechnung ist der Ansatz von kalkulatorischen Zinsen für das gesamte im Betrieb eingesetzte Kapital anstelle tatsächlich gezahlter Zinsen. Der Zinssatz richtet sich nach den Kosten einer langfristigen Fremdfinanzierung. Die Wertorientierung des Unternehmens (Shareholder Value) leitet sich innerhalb des CAPM Captital Asset Pricing Model aus der Zinshöhe ab. Variable Gemeinkosten sind entscheidungsorientiere Zinsen die die weitere Finanzierungskosten nach sich ziehen.

Die Höhe des Zinssatzes richtet sich durch Angebot und Nachfrage nach marktmäßigen Gesetzen und der Länge der Leihfrist. So gibt es verschiedene Zinssätze auf dem Kapital- und Geldmarkt. Geldpolitische Maßnahmen können die Höhe des Zinssaztes beeinflussen, ebenso können Zinsgrenzen vorgeschrieben werden.

 

Beanspruchung und Belastung

Beanspruchung und Belastung

Belastung beschreibt eine objektive von außen auf Menschen wirkende Faktoren wie Zeitdruck, Lärm, widersprüchliche Erwartungen an Mitarbeiter etc.

Die Beanspruchung hingegen sind die subjektiven Folgen von den Belastungen. Diese können sich physisch auswirken auf das Herz-Kreislaufsystem, die Muskulatur etc. oder psychische auf die Konzentration, Gedächtnis, Aufmerksamkeit usw. In der DIN 33405 sind die Begriffe der psychischen Beanspruchung und der Belastung genauer definiert.

Es kann zu negativen Folgen wie Stress, Monotonie oder positiven Folgen wie eine erhöhte Aufmerksamkeit kommen durch den Unterschied in der Beanspruchung einer Person und ihrer Fähigkeit diese zu bewältigen.

Unverbindliche Preisempfehlung

Unverbindliche Preisempfehlung

Mit UPE wird im Deutschen auch die unverbindliche Preisempfehlung bezeichnet, bzw. als UVP unverbindlicher Verkaufspreis.

Dieser Preis wird vom Hersteller, Großhändler oder Importeur als Weiterverkaufspreis an den Kunden für den Handel empfohlen. Als vertikale Preisempfehlung vPE bezeichnet man Preisempfehlungen von Unternehmen auf verschiedenen Absatzkanälen, wenn Hersteller als Verkäufer, Großhändler als Einzelhändler oder Wiederverkäufer tätig sind.

Unique Value Proposition

Unique Value Proposition

Unique Value Proposition (UVP) ist ein einzigartiges Verkaufsversprechen bei der Positionierung einer Leitung. Im Deutschen auch als unverbindliche Preisempfehlung bezeichnet soll sie Konsumenten zum Kauf anregen.

Die Unique Seeling Proposition (USP) soll einen einzigartigen Nutzen des Angebotes von den Konkurrenzangeboten abheben. Gerade bei einer Marktsättigung und objektive Austauschbarkeit von Produkten gewinnt die USP an Bedeutung.

Kapazitätsausgleich

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Kapazitätsausgleich

Der Kapazitätsausgleich beschreibt den Ressourcenausgleich für jeden Vorgang, also den Bedarf der Ressourcen gegenüber der tatsächliche Kapazität

Sind Ressourcen mehreren Vorgängen gleichzeitig zugeordnet kann es zu Ressourcenüberlastung führen. Auch wenn mehr Einheiten der Ressource, als in der Ressourcentabelle (MS-Project) definiert sind zugeordnet wurden oder verbrauchtes Arbeitsmaterial vorliegt.

Ein Kapazitätsausgleich kann erfolgen durch Ressourcenzuordnung ändern, Arbeitszeiten der Ressource ändern, Vorgänge verzögern, abbrechen.

Der Ausgleich kann automatisch, manuell oder durch eine Mischung aus beidem erfolgen.

In MS-Project kann man im Teamplaner oder in der Ansicht Ressource:Zuteilung die Auslastung einsehen.

Filter in MS-Project

Filter in MS-Project

Mithilfe eines Filters können Vorgängen bzw. Ressourcen in der aktuellen Ansicht angezeigt oder hervorgehoben werden, die bestimmte Bedingungen (Filterkriterien) erfüllen. Filter können eingesetzt werden um Vorgänge bzw. Ressourcen bestimmter Eigenschaften zu selektieren. Sammelvorgänge werden mit angezeigt, auch wenn sie nicht zu den Filterkriterien passen. Diese kann man bei Bedarf ausblenden, wenn sie nicht den Filterkriterien entsprechen.

Filter gelten in einer Ansichtskombination nur für die obere Ansicht, die untere zeigt die selektierten Einträge der oberen an.

Es gibt Autofilter, vordefinierte Filter und selbst erstellte Filter. Mehrere Spalten können durch UND-Verknüpfungen gefiltert werden.

Interaktive Filter ermöglichen einen dialoggesteuerten Filter, diese aktivieren einen Abfragedialog. Man gibt hierzu den Text der erscheinen soll in Anführungsstrichen ein und schließt mit einem anschließendem ? ab.

 

Wirtschaftsethik

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Wirtschaftsethik

Die Wirtschaftsethik beschreibt die moralisch Bewertung von wirtschaftlichen Systemen. Man sucht hier nach Möglichkeiten für gesellschaftliche Kooperationspotenziale.

So ist die Wirtschaftsethik eine ökonomische Theorie der Moral und ökonomischen Ethik. Ökonomische Folgen von moralischen Verhalten sind so Gegenstand der Wirtschaftsethik.

In der Marktwirtschaft herrscht typischerweise ein Wettbewerb, so dass es zu Gewinneinbußen oder Kostenerhöhung kommt, wenn man moralische Werte für Unternehmen, Individuen, Verbände, Staaten etc. anwenden möchte. Moral und Wettbewerb stehen sich häufig gegensätzlich gegenüber.

Zur Lösung des Dilemas betrachtet man die Profitgier und den Egoismus von Individuen und versucht einen Wandel im Denken und Bewusstsein herbeizuführen.

So kann man die Moral über die Regeln des Handelns setzen, quasi als übergeordnetes Rahmenwerk in dem man Platz für die ökonomischen Handlungen hat. So kann die Politik den Ramen bzw. die Rahmenordnung schaffen innerhalb einer Ordnungsökonomik. So ist die Wirtschaftsethik eine Institutionsethik bzw. Ordnungsethik. Auch kann man durch die Ethik Anreize schaffen für das Handeln innerhalb der Rahmenordnung (Anreizethik).

Moralische Wertvorstellungen durch ein Ordnungsrahmenwerk

Die politischen Spielregeln können durch Justiz und Kartellamt, also Durchsetzungunsinstanzen umgesetzt werden. Der Anbieter ist so gezwungen sich an den Interessen der Nachfrager zu orientieren. Dabei ist das Rahmenwert durchaus unvollständig und lässt Freiheiten und Handlungsspielräume für die Individuen.

Die Weltwirtschaft zeichnet sich aus durch Arbeitsteilung, lange Produktionswege, die Teilnahme vieler Akteure und hohe Komplexität. So kann jeder einzelne verantwortlich gemacht werden und nicht nur ein Staat oder ein Unternehmen. Kontrolle ist in kleinen Gruppen die überschaubar sind einfacher durchsetzbar, in großen anonymen Gruppen kann das Verhalten einzelner kaum oder nur sehr schwer überwacht und kontrolliert werden. Daher muss das System eine lückenlose Selbstkontrolle im Eigeninteresse umfassen sowie ein sanktionsbewehrtes Regelsystem inklusive Wettbewerb.

In der sozialen Marktwirtschaft kommt es zur Umverteilung zur Verbesserung der Marktwirtschaft. Die Akteure müssen sich systemkonform verhalten. Man strebt so langfristig nach einer Gewinnmaximierung in dem die Rahmenordnung eingehalten wird. Sie sollen selbst mitwirken und selbst binden, mit fairem und moralischem Verhalten. Entsprechend werden die Probleme in der Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility abgehandelt.

Ungerechtfertigte Bereicherung

Ungerechtfertigte Bereicherung

Eine ungerechtfertigte Bereicherung beschreibt zwischen zwei Personen eine Vermögensverschiebung die unmittelbar erfolgt und für die eine Rechtsgrundlage von Anfang an gefehlt hat oder auch später entfallen ist gemäß §§ 812-822 BGB.

Mit § 812 I 1 BGB sieht das Bürgerliche Recht eine Generalklausel vor für den Ausgleich solcher rechtsgrundlosen Bereicherungen bei der man zwischen einer Leistung und einer Nichtleistung unterscheidet. Also der irrtümlichen Zahlung auf eine in Wahrheit inexistente Schuld bzw. den Eingriff in fremdes Eigentum und Verwendung. Bei einem gutgläubigen Erwerb gegen einen nicht berechtigtem Veräußerer nach § 816 I 1 BGB stellt einen Spezialtatbestand dar.

Der Bereicherte ist nach §§ 812-818 BGB zur Herausgabe der Bereicherung verpflichtet als mögliche Rechtsfolge. Diese erfolgt in Natur oder wenn nicht möglich durch Geldersatz.

Sollte die Bereicherung nachträglich entfallen so erlischt auch der Anspruch auf die Herausgabe von der ungerechtfertigten Bereicherung.

Ein solcher Wegfall liegt auch dann vor, wenn der Bereicherte die ungerechtfertigte Vermögensverschiebung zum erhöhtem Lebensunterhalt verwendet.

Ausgeschlossen ist jedoch ein Ausgleich, wenn ein Verstoß gegen ein gesetzliches Verbot oder die guten Sitten (§ 817  S. 2 BGB) auf Seiten von Empfänger und Leistenden vorliegt oder man wissentlich auf eine Nichtschuld zahlt nach § 815 BGB.

Projekthandbuch

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Projekthandbuch

Das Projekthandbuch dient der Projektplanung und Projektcontrolling. Dabei umfasst es verschiedene Punkte.

Nach DIN 69905 ist ein Projekthandbuch die „Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen.“

Das Projektmanagementhandbuch ist nach DIN 69901-5 hingegen eine „Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten“.

  • Ziele und Rahmenbedingungen (Ausgangssituation, Anlass, Motivation für das Projekt, klare Ziele definiert, Rahmenbedingungen klar und vollständig, Risiken klar, kritische Erfolgsfaktoren)
  • Aufgabenstellung und Projektstruktur (Aufgaben des Projektes, Aufwandsschätzung, Arbeitsweisen, Ergebnisqualität vereinbart)
  • Projektorganisation (hierarchischer Projektstrukturplan), Ergebnis der Projektarbeit, Arbeitsteilung, Rolle der Projektleitung
  • Vorgehensmodell zur Projektdurchführung, passendes wählen, Aktivitäten, Meilensteine, Phasen Voruntersuchung, Hauptuntersuchung, Realisierung
  • Qualitätssicherung (Review- und Test-Verfahren)
  • Aufwand und Zeitverlauf (seriöse Schätzung), Meilensteine terminiert, Vorgänge verknüpft
  • Finanzierung und Abrechnung, ermittelt für externe Dienstleister
  • Projektcontrolling, Verfahren definiert
  • Projektmarketing, die Betroffenen über das Projekt informieren und identifizieren
  • Dokumentationsstandards, Werkzeuge, Versionen, Veränderungsstand, Status von Dokumenten
  • Definiert werden Standards, Normen und Richtlinien
  • Verantwortlichkeiten und Mitarbeiter im Projekt
  • Projektbeteiligte und Stakeholder
  • Festlegungen zum Berichtswesen, der Projektkommunikation, der Projektdokumentation

Was ein Projekthandbuch konkret umfassen kann

Man legt so folgendes an, in Excel etc:

  • Ein Deckblatt an mit : Projekttitel, Versionsnummer, Projektleiter, Datum
  • Die Projekteckdaten umfassen die Projektziele, Hauptaufgaben, beteiligte Personen, geplante Kosten, Projektstart- und Endereignis, Projektziele, Projektleiter, Projekt-Sponsor, Namen der Projektteammitglieder und weiterer Projektmitarbeiter.
  • Mit Hilfe der Daten erfolgt eine Ressourcenplanung, also der Zuteilung zu den Aktivitäten und Hauptaufgaben, man unterscheidet den geplanten und aktuellen, tatsächlichen Ressourceneinsatz und Zeitplan
  • Der Projektstrukturplan (PSP) gibt eine Übersicht der Hauptaufgaben mit den zugehörigen Aktivitäten und verantwortlichen Personen
  • Der Meilensteinplan gibt einen aktuellen Status in Prozent von den Hauptaufgaben und Aktivitäten
  • Eine Übersicht gibt den Fortschritt der Hauptaufgaben und Aktivitäten in optischer Form zur Zeitplanung, ein Fortschrittsbericht dient der Visualisierung des Projektfortschritts und von Abweichungen beim Einsatz von Personal

Wertstrom

Wertstrom

Der Wertstrom beschreibt eine detaillierte Betrachtung der Prozesse die für die Erstellung von Leistungen vom Rohmaterial bis zum Kunden benötigt werden.

So umfasst er alle Aktivitäten die für die Herstellung des Produktes oder die Dienstleistung erforderlich sind.

Verschwendung kann vermieden werden durch eine Konzentration auf wertschöpfende Prozesse.

Man kann sich so gezielt auf die Kundenbedürfnisse konzentrieren. Die ganze Produktionskette kann so auf den optimalen Wertestrom hin optimiert werden.

Das Fluss-Prinzip glättet im Lean-Management den Ablauf der Produktion kontinuierlich. Man optimiert hin zu einem Optimum durch hohe Produktivität, jedoch kommt es so häufig auch zu Zwischenlagern und Pufferbeständen. Durch die Beseitigung von Engpässen kann mann die Produktion harmonisieren und fließen lassen.

Push und Pull

So kann man die Produktion optimieren, man produziert nach dem Wertstrom und FlussPrinzip dann wenn die Bestände eng werden oder der Kunde bestellt, Just-in-time, man verhindert kostspielige Lagerhaltung und Verschwendung von Ressourcen.

Das Pull-Prinzip beschreibt aus der Sicht des Kunden das Englische pull, also Ziehen. Die vom Kunden angestoßenen Bestellpunkte ziehen die Produkte durch die Produktion.

Beim Push-Prinzip werden die Produkte durch die Produktion gedrückt (Englisch push, also drücken).

Durch das Pull-Prinzip spart man die Lagerung von Fertigware und somit auch Transport- und Suchaufwand.

Modernes Management

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Modernes Management

Modernes Management sieht einige Richtlinien vor die erfolgreiches und effizientes Arbeiten in Teams ermöglichen.

So gilt es Fehler zu zugeben (admit mistakes), nur wenn der Vorgesetzte Fehler eingesteht tun es auch die Mitarbeiter und man fördert Offenheit und Vertrauen.

Man sollte ein Leher sein (be a teacher), damit die Mitarbeiter selbst einmal gute Führungskräfte werden können. Hierbei sollte die Führung auf allen Ebenen motiviert werden, jeder kann etwas Führung übernehmen.

Das Schaffen einer Vision ist wichtig (create a vision), mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können und auf die man gemeinsam hinarbeitet.

Wichtig ist es auch eine konkrete Zielrichtung vorzugeben.

Es sollten Problemstellen behoben werden, damit man effektiver Arbeiten kann, also Probleme im System (improve system).

Aber auch Grenzen müssen abgeklärt werden im Sinne von set boundaries, also klare Zeiträume für ein Projekt oder Produktqualität.

Ebenso gilt es mit guten Beispiel voran zu gehen, also auch selbst bereit sein neue Aufgaben, Unternehmensbereiche kennen zulernen etc.

Ängste sollte man als Führungskraft den Mitarbeiten auch nehmen können.

Weiterhin sollte man sich stets bewusst sein, dass der Weg zum Ziel lang sein kann.

Mit Zuckerbrot und Peitsche also mit Anreizen und Bestrafungen sollte man ebenfalls nicht arbeiten, da man hier die Kreativität ausbremst.

Unangenehme Dinge die niemand ansprechen möchte sollte man als Führungskraft konkret ansprechen und aus dem Weg räumen sowie alle Hindernisse die ein produktives Arbeiten in den Teams behindern.

CDE

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CDE

CDE ist das Kürzel für Containers, Differences und Exchanges.

Mit ihnen kann man die Zusammenarbeit bei Scrum gut definieren.

  • Die Container dienen der ideellen oder physikalischen Begrenzung von Arbeit der Menschen, also Gebäude, Orte, Räume, Teams, Abteilungen etc. So können Räume, Gruppen als Quadrate dargestellt die sich überlappen, einander beinhalten, nebeneinander existieren und Menschen durch Symbole wie denen von Spielfiguren symbolisiert werden.
  • Differences beschreiben die Unterschiede zwischen den Menschen und Containern. So können unterschiedliche Rollen, Erfahrungen, Fähigkeiten, Positionen, Charakter etc. bestehen. Hier nutzt man unterschiedliche Farben und Formgrößen zu Visualisierung der Unterschiede.
  • Die Exchanges ermöglichen den Austausch von Informationen und Gütern zwischen den Containern und Menschen. Diese Beziehungen können durch Pfeile dargestellt werden zwischen den Containern.

Zur Optimierung lassen sich so Container ändern oder (Teile) von ihnen verschieben. Teamräume können verlegt werden, Teilnehme geändert werden etc. Die Differences können durch Einbringung erfahrener Personen in die Container geändert werden, Schulungen zum Scrum-Master etc. durchführen. Exchanges können durch neue Mittel wie Taskboards, Daily Scrum usw. verändert werden.

Verrechnungsscheck

Verrechnungsscheck

Mit einem Verrechnungsscheck ist ein Scheck gemeint der über die Vorderseite verteilt quer den Vermerk „nur zur Verrechnung“ trägt. Auch kann auf ihm stehen „nur zur Gutschrift“ etc. Der Scheck darf also dem Überbringer nicht bar ausgezahlt werden nach Art. 9 ScheckG.

Ein derartiger Vermerkt kann vom Inhaber der Schecks oder vom Aussteller handschriftlich, per Druck oder Stempel aufgebracht werden.

Dabei gilt das Verbot den Scheck bar auszuzahlen nur gegenüber dem eigentlichen Empfänger, ein Zwischenerwerber kann ihn auch in bar auszahlen. Dieser muss jedoch die Identität des Inhabers genau überprüfen.

Die Bank kann den Scheck so entweder auf das Konto des Inhabers, durch eine Überweisung des Geldes auf das Konto eines anderen Bankkunden, in Aufrechnung oder als Ausgleichung im Abrechnungsverkehr einlösen.

Man nutzt den Vermerk damit der Scheck nicht von Unberechtigten missbraucht werden kann. Es ist nämlich möglich so jederzeit festzustellen wem dieser Scheck gutgeschrieben wurde.

Heut nutzt man vorwiegend Verrechnungsschecks. Trägt der Scheck zwei parallele Linien so ist er ein gekreuzter Scheck.

Der bankbestätigte Verrechnungsscheck wird auch als Sicherheitsleistung genutzt wenn es zur Abgabe von Geboten bei während des Bietzeitraumes einer Zwangsversteigerung kommt.

Homo oeconomicus

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Homo oeconomicus

Der Homo oeconomicus ist in der Wirtschaftstheorie ein Modell eines ausschließlich wirtschaftlich denkenden Menschen. Er wird Analysen in der neoklassischen und klassischen Wirtschaftstheorie zugrunde gelegt.

So strebt er in seiner Handlung nach der Maximierung des Nutzens für den Konsumenten bzw. für die Gewinnmaximierung des Produzenten.

Man nimmt zusätzlich eine lückenlose Information über alternative Entscheidungen, ihren Konsequenzen und vollkommene Markttransparenz an.

Es werden so vor allem finanzielle Ziele angestrebt und man geht von einer fehlerfreien und unmittelbaren Verarbeitung von Informationen aus.

In de Entscheidungstheorie beschreit er den Idealtyp eines Entscheidungsträger, welcher zu einem uneingeschränkt rationalem Verhalten nach dem Rationalprinzip fähig ist. Er wird somit in vielen Entscheidungsmodellen des Operations Research unterstellt.

In der Wirtschaftsethik nutzt man den Homo oeconomicus für die Analyse von wirtschaftsethischen Problemen. Er dient hier als Analysekonstrukt und nicht als Ideal oder Menschenbild. Man nutzt ihn so zur Analyse von spezifischen Problemen. Werden Eigenschaften des Homo oeconomicus, wie Eigeninteresse und Rationalität, als menschliche Eigenschaften verstanden ohne den Kontext der Theorie oder des Problemes zu betrachten, so kann es zu Missverständnissen in der Wirtschaftsethik kommen. Er wird hier vielmehr als Analysemittel verwendet, also als Mittel zum Zweck der Analyse von wirtschaftsethischen Problemen.

Scrum in Unternehmen

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Die Einführung von Scrum in Unternehmen

In kleineren Organisationen kann Scrum schneller eingeführt werden, in größeren Schrittweise.

Wichtig hierbei ist der stattfindende Kulturwandel im Unternehmen und insbesondere das Verhalten der Mitarbeiter. Die neuen Organisationstrukturen können dabei auf unterschiedliche Wege verbreitet werden.

Ein Scrum Studio erstellt eine Expertise durch Coaches und bietet auch Räumlichkeiten für agile Teams. Man schließt einen Nutzungsvertrag mit dem Studio ab und legt unter anderem fest welche Rechte und Pflichten ein Product Owner hat etc. Wer für das Studio arbeitet ist solange von den Regelungen des Unternehmens befreit.

Autonome Business Units sind direkte end-to-end mit dem Geschäftsbereich verbunden und verantwortlich. Sie agieren autonom von der restlichen Hierarchie des Unternehmens. Sie entschieden welche zentralen Dienstleistungen vom Rest des Unternehmens in Anspruch genommen werden.

Das Rugby-Spiel Scrum besagt, dass das Rugby-Team sich gemeinsam über das Spielfeld bewegt. Die ballführende Mannschaft darf den Ball immer nur nach hinten spielen, nie nach vorn.

Scrum bedeutet soviel wie „Gedränge“ und verdeutlicht den Teamzusammenhalt und die Selbstorganisation des des Teams.

Inspect & Adapt steht als Methode im Vordergrund. Der Work-in-Progess-Anteil wird für den jeweiligen Sprint auf für das Produkt notwendige Funktionen beschränkt und auf solche die eine große Wertschöpfung für ein in sich nutzbares Inkrement liefern. Wenige Features liefern meist den größten Wert für das Projekt. Außerdem wird die Time-to-Market Zeit verkürzt.

Die Mitarbeiter können so auch an den Aufgaben wachsen, den Zweck ihrer Arbeit besser verstehen, als sinnvoll erachten, sind zufriedener und erledigen ihre Aufgaben weitestgehend selbstbestimmt.

Es erfolgt ein schrittweiser Wandel bei der Kultur im Unternehmen.

Externe Scrum-Master können auch interne unerfahrene Scrum-Master vorteilhaft coachen, welche stark hiervon profitieren. Die gesteigerte Effektivität rechtfertigt die Kosten für diese externen Maßnahmen.

Ein Transitionsteam, welches gebildet wird kann ebenfalls beim Übergang zu Scrum hin helfen.

Für eine globale Optimierung ist Transparenz wichtig. Führungskräfte setzen hier die Rahmenbedingungen fest und stellen Informationen zur Verfügung. Die notwendige Interpretationsarbeit wird in der Regel durch face-to-face-Kontakt erledigt.

Bei größeren Transitionen sollten auch interne Coaches von erfahrenen externen ausgebildet werden. Sie folgen ihnen quasi als Schatten und lernen „on-the-job“ von ihnen.

Man sollte die Einführung zunächst an einem Pilotprojekt erproben an dem man aus Fehlern lernen kann, diese sollte jedoch auch schmerzlich sein, das Projekt also groß und wichtig genug.

Agile Scaling Cycle

Der Agile Scaling Cycle umschreibt die Schritte hin zu einer agilen Unernehmenskultur. Im Zentrum stehen die agilen Werte und Prinzipien und rund herum durchläuft man die 3 Phasen:

  1. Abhängigkeiten reduzieren, die Teams sollen autonom und cross-funktional entwickeln können, die Abhängigkeiten von Teams werden möglichst reduziert
  2. Teams koordinieren, der Product Owner erhöht den den Produktnutzen durch Priorisierung der Features auch dem Product Backlog, durch ein Scrum of Scrums können sich die Teams über Features austauschen
  3. und Unternehmen entwickeln, Hindernisse in der Organisation des Unternehmens müssen ausgeräumt werden

Verteiltes Scrum

  1. Scrum kann eine verteilte Entwicklung unterstützen.
  2. So können die Mitglieder von Entwicklungsteams an veschiedenen Orten sitzen
  3. Der Scrum Master oder Product Owner können an anderen Standorten als die Teammitglieder sitzen
  4. Mehrere abhängige Teams können auf verschiedene Orte verteilt sein

Bei räumlicher Trennung erfolgt die Kommunikations in der Regel über E-Mail und andere elektronische Wege. Dabei besteht gegenüber dem persönlichen Kontakt die Gefahr von Missverständnissen und Fehlentwicklungen.

Für die Leichtgewichtigkeit in Scrum, durch fehlende Dokumentation etc. ist Vertrauen wichtig. Der High-Trust-Ansatz kann aber bei zunehmender räumlicher Trennung leiden. Vertrauen wird in der Regel nämlich durch Interaktionen in der Form von face-to-face aufgebaut.

Daher sollte man zu Beginn einige Sprints am selben Ort ablegen, so kann Vertrauen aufgebaut werden, vor allem wenn Überlegungen zu Kosten zur Aufteilung (Offshoring) geführt haben kann dieses schwer sein, aber durchaus rentabel. Durch aufgebautes Vertrauen greift man eher zum Telefon oder einer Videokonferenz als zur Missverständnis fördernden schriftlichen E-Mail-Kommunikation.

Durch die verbesserte Kommunikation können auftretende (Verständigungs-)Probleme besser ausgeräumt und Kosten sowie Zeit gespart werden.

Alignment und Autonomie

Alignment also klare Linien warum und was man tut können der Autonomie helfen, so ist Autonomie ohne Alignment nicht möglich, wenn man nicht weiß was eigentlich im Firmensinn ist. Jedoch kann Alignement ohne Autonomie keinerlei Agilität bringen. Man orientiert sich so nur an klaren Richtlinien ohne freien Handlungsspielraum zu haben.

Erweiterter Eigentumsvorbehalt

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Erweiterter Eigentumsvorbehalt

Erweiterter Eigentumsvorbehalt beschreibt eine Form des Eigentumsvorbehaltes.

Es ist somit eine Form des Sicherungsgeschäftes. So werden nicht nur Kaufpreisforderung durch des Gläubiger-Verkäufers, sondern auch andere Gläubigerforderungen bei einem Vorbehaltsverkauf mit abgesichert.

So kann zum Beispiel der Kontokorrentvorbehalt vereinbart werden bis zur Tilgung aller Forderungen aus dem Kontokorrent.

Nach § 449 III BGB kann der erweiterte Eigentumsvorbehalt nichtig werden, wenn durch die Tilgung der Forderungen eines mit dem Verkäufer verbundenen Unternehmen abhängig gemacht wird.

Release-Abbrechnung

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Release-Abbrechnung

Für die Abrechnung eines Releases stehen verschiedene Modelle zur Verfügung.

  • Entwickelt man zum Festpreis, kann man durch eine „change for free“ – Klausel vereinbaren, dass neue Anforderungen die nicht Bestandteil des Vertrages sind mit aufgenommen werden, wenn im Gegenzug ähnlich umfangreiche Funktionen gestrichen werden. Auch können diese nachträglich noch zusätzlich in Auftrag gegeben werden. Man bleibt so eng im Kontakt mit dem Auftraggeber über den aktuellen Entwicklungsstatus, entwickelt nicht unnötige Funktionen, kann Zeit und Geld sparen auf beiden Seiten, die Kundenbedürfnisse werden besser gedeckt und man kann den gesteckten Kostenrahmen einfacher einhalten.
  • Bei einem Werksvertrag wird ein Gewerk geschuldet für das man eine Gewährleistung übernimmt. Es gibt Gewerke ohne Festpreis als auch Festpreise ohne Gewerk. Der Festpreis verschiebt das Risiko zu Lasten des Dienstleisters. Da dieser sich aber einen Puffer einrechnet, zahlt im Endeffekt meist der Auftraggeber drauf.
  • Auch eine Bezahlung nach Aufwand, also Time & Material ist möglich.
  • Bei einem garantierten Maximalpreis (GMP) wird vom Dienstleister garantiert einen festen maximalen Preis für die Umsetzung der Features nicht zu überschreiten.
  • Pay per Use wird die Software kostenlos zur Verfügung gestellt und nur die tatsächliche Nutzung berechnet. Der Dienstleister ist hier bemüht Funktionen zu schaffen die häufig genutzt werden.
  • Ein Festpreis für jeden Sprint ist auch möglich und hält den Umfang überschaubar.
  • Zahlt der Auftraggeber einen geringen Tagessatz nach Aufwand und eine Prämie beim Erreichen von Projektzielen spricht man von Proviant & Prämie. So wird das Projekt möglichst schnell fertig gestellt.
  • Zahlt man den Aufwand nach dem erfolgreichen Sprint spricht man von einer Nacher-Zahlung, so gibt es ein nutzbares Inkrement und der Auftraggeber kann entscheiden, ob eine weitere Entwicklung für ihn sinnvoll ist. Hier wird der Dienstleister eine möglichst hohe Wertschöpfung kreieren, damit der Auftraggeber Interesse an einen nächsten Sprint hat.

Bucket Estimation

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Bucket Estimation

Bucket Estimation dient dazu bei Scrum die Product Backlog Items zu schätzen.

Man notiert die Einträge schriftlich auf Papier gedruckt oder per Hand. Zur Visualisierung dient ein Tisch, eine Pinnwand oder der Fußboden, aber auch Eimer (englisch Buckets).

  1. Die Product Backlog Items werden vom Product Owner dem Team vorgestellt und man kann fachliche Verständnisfragen stellen.
  2. Nun legt der Product Owner die Karten mit den Items des Product Backlog auf den Tisch.
  3. Die Entwickler nehmen die Karten nacheinander, jeder jeweils eine und schätzt wie viele Story Points er vergeben würde. Alle legen gleichzeitig die Karten neben die Eimer. Nun wird mit den weiteren Karten vorgefahren bis keiner mehr übrig sind.
  4. Sind sich Entwickler mit ihrer Schätzung nicht einig werden die Karten dorthin geschoben wo man meint sie gehören hier hin und markiert sie mit einem Punkt.
  5. Die Karten mit Punkt kommt auf einen Parkplatz, wenn ein Entwickler nicht mit der Schätzung einverstanden ist, diese Karte wird dann vom Team besprochen.
  6. Man nutzt die Karten vom Parkplatz für ein Planning Poker.

Schritt 3 und 4 erfolgen schweigend und werden somit auch Silent Estimation, also schweigende Schätzung genannt.

Man kann so schnell abstimmen und schwierige Fragen für eine weitere Abstimmung schnell ermitteln.

 

 

Releaseplanung

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Releaseplanung

Die Releaseplanung wird  von 3 Steuerungsgrößen bestimmt, so unterscheidet man bei der Softwareentwicklung:

  1. Funktionsumfang
  2. Ressourcen
  3. und Zeit

Diese 3 Faktoren beeinflussen sich gegenseitig und bestimmte die Planung eines Releases.

Auch die Qualität kann als weitere, 4 Größe mit aufgenommen werden.

So müssen verschiedene Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden, man spricht auch von einer Rendevouz-Planung. Vertrieb, Marketing, Schulungen etc. müssen auf den Termin und Veröffentlichung der Features des neuen Software-Releases abgestimmt werden.

Das Investitionsmanagement stellt das Budget für das Projekt bereit. Durch eine Releaseplanung kann ermittelt werden wie hoch dieses Budget ausfallen muss.

Zunächst kostet das Projekt, bis man die maximale Investition erreicht hat, von da an hat man den Selbstfinanzierungspunkt erreicht und das Projekt beginnt sich zu rechnen, sobald es den Breakeven-Punkt erreicht hat und so mehr abwirft, als es gekostet hat.

So wird der ROI, der Return of Investment kontinuierlich beobachtet.

Release-Container

Die Releaseplanung kann:

  1. Scopebasiert sein und sich am Funktionsumfang orientieren
  2. Zeitbasiert sein und sich nach einem Liefertermin orientieren und Timeboxen für die Planung nutzen
  3. Abhängig von den verfügbaren Ressourcen sein

Dabei spielt die Entwicklungsgeschwindigkeit, velocity des Teams eine große Rolle. Diese kann man schätzen basierend auf Erfahrungswerten und ersten Sprints.

Nutzt man feste Release-Container so kann man die Risiken der Investionen begrenzen, die Planung vereinfachen, der Product Owner bringt die Aufgaben in die jeweiligen Release-Container unter, die bestimmte zeitliche Längen haben von einigen Monaten (3 oder 6 beispielsweise).

Release-Controlling

Release-Controlling hilft dabei den Fortschritt von geplanten Releases zu überwachen.

Ein Release Burndown Bar Chart zeigt grafisch wie groß der Restaufwand in Story Points nach jedem Sprint ist.

Die Trendlinie zeigt so den ungefähren Termin für das Release an. Bei Bedarf kann man so den Umfang aus dem Product Backlog kürzen, den Termin verschieben oder effektiver arbeiten.

Aufgrund von schwankenden Leistungen ist der Releasetermin hier nur ungefähr schätzbar. Auch ein Todesmarsch, death march, kann so rechtzeitig erkannt werden, wenn die Entwicklung stagniert bzw. immer mehr neu abgearbeitet werden soll, als abgearbeitet wird.

Ein Release Burnup Chart zeigt über den zeitliche Verlauf an in Story Points wie viele Features schon umgesetzt wurden und vermittelt so die gleichen Informationen wir der Release Burndown Bar Chart.

Parking-Lot-Diagramme zeigen nach Themenbereichen, Teilsystemen bei großen Projekten übersichtlich wie weit der Zustand voran geschritten ist. Durch Färbungen zeigt man welche Bereiche noch nicht angefangen sind und prozentuale Balken zeigen den aktuellen Fortschritt des Themengebietes an. Dabei umfasst jeder Themenbereich User Stories und Epics. Auch ein Termin der Fertigstellung kann mit angegeben werden als Datum.

Ein funktionierendes Release kann auf verschiedene Arten abgerechnet werden.