Pigou-Steuer

Bei der Pigou-Steuer handelt es sich um eine erhobene Umweltabgabe die pro Schadstoffeinheit erhoben wird und der Internationalisierung externer Effekte dient. Dabei liegt die Höhe dieser Steuer im Schnittpunkt von Grenznutzen und Grenzkosten der Schadstoffvermeidung.

So sollten nach Pigou (1920) die einzelwirtschaftlichen Kosten mit den volkswirtschaftlichen Kosten in Deckung gebracht werden in dem die Verursacher von negativen externen Effekten besteuert werden.

Der Steuersatz liegt bei dem pareto-optimalen Zustand von den veranschlagten marginalen externen Kosten und so genau im Schnittpunkt von Grenznutzen und Grenzkosten.

Jedoch ist aufgrund der bei der ökonomischen Bewertung von externen Effekten enstehenden Problemen der Informationen eine vollständige Umsetzung der Pigou-Steuer fast unmöglich. Man nutzt jedoch das Konzept der Pigou-Steuer zur Erstellung von Besteuerungsvarianten die praxisnäher sind. So beispielsweise bei der Emissionsteuer in Form des Preis-Standard-Ansatzes. Auch die Ökosteuer folgt den Grundideen dieser Steuer.

Plankostenrechnung

Die Plankostenrechnung ist ein Teil des internen Rechnungswesens von Banken. Durch die Plankostenrechnung ist es möglich die Wirtschaftlichkeit des Arbeitens und die Selbstkosten von Bankabteilungen und Bankleistungsarten in Form von Standardkosten und Plankosten zu kalkulieren. So werden bestimmte Sollkosten vorgegeben.

Abweichungen von den geplanten und den tatsächlichen Ist-Kosten werden in einer Abweichungsanalyse ermittelt und so die entsprechenden Korrekturmassnahmen eingeleitet.

Für die Rechnung muss es eine Aufteilung der Bank in Kostenstellen geben welche möglichst tief und gegliedert werden und dabei eine entsprechend guten Bezugsgrößenentwicklung zur jeweiligen Leistungserbringung zu geordnet werden.

Die Einteilung ist bei Banken schwierig. Man unterscheidet zwischen einer starren und einer flexiblen Plankostenrechnung.

Bei der Plankostenrechnung werden die Kosten für geplante Mengen und Preise angewendet.

Es können 3 Arten unterschieden werden:

Eine starre Plankostenrechnung

1. Eine starre Plankostenrechnung
2. Eine flexible Plankostenrechnung auf einer Vollkostenbasis
3. Eine flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

Präferenz

Unter einer Präferenz oder auch preference versteht man das Vorziehen eines Wertes oder Zieles vor einem oder mehreren anderen in der Wirtschaftssoziologie.

Innerhalb des Marketing versteht man die Bevorzugung eines Lieferanten oder Produktes gegenüber anderen Bezugsquellen oder Produkten von der Seite eines potentiellen Kunden.

Man konzentriert sich hier bezüglich der Kaufentscheidung auf die Einkaufsstättenwahl oder Markenwahl. So bezieht sich die Präferenz auf die Frage, ob eine Alternative einer anderen bevorzugt wird oder nicht und auch die Intensität der Bevorzugung in Form einer Präferenzstärke.

Bei der Präferenzforschung wird die Kaufentscheidung erforscht mit Hilfe von Kaufmodellen wie Positionierungsmodellen oder Conjoint Analyse.

Präferenzen können unterschiedlich enstehen. So können sie durch ein direktes Lernen enstehen nach dem Verstärkungsprinzip. So können Verhaltenstendenzen gegenüber Geschäften und Produkten schon in der Jugend geprägt werden und lange erhalten bleiben.

Auch die Übernahme von Präferenzen anderer Personen bei der Entwicklung eigener Präferenzen möglich sein.

So werden Empfehlungen oder Imitationen von Kaufverhalten übernommen von Meinungsführern.

Bildung von Präferenzen

Dominant ist die Präferenzbildung bei Entscheidungsprozessen. Bei der Wahl zwischen 2 Alternativen geht man hier die Eigenschaften der Alternativen ein. So bilden sich häufig Zusammenhänge aus zwischen der Art der Präferenzbildung und der Entwicklung von Einstellungen gegenüber Produkten.

Man spricht von einer Präferierung, wenn eine Alternative positiver bewertet wird als die andere.

Präferenzen können aus Einstellungen hervorgehen. Jedoch sind sie nicht zwingen erforderlich für die Bildung von Präferenzen.

Häufig sind Einstellungen über den zeitlichen Verlauf stabil, Präferenzen jedoch meist nicht.

Eine echte Präferenz beseht wenn der Konsument ein Güterbündel x dem Güterbündel y vor zieht in der Schreibweise x > y.

Bei einer schwachen Präferenz mit der Schreibweise x >~ y denkt der Konsument, dass das Bündel x zumindest genauso gut ist wie das Bündel y.

Es werden verschiedene Arten der Präferenz unterschieden als persönliche, örtliche, zeitliche und sachliche Präferenz.

In der Preistheorie ist das Nichtvorhandensein ein Merkmal für ein homogenes Gut und die Bildung von Marktformen.

Pensionsgeschäfte

Der Begriff Pensionsgeschäfte bezeichnet Verkäufe von Vermögensgegenständen wie beispielsweise Wertpapieren, bei welchen die Vertragspartner zeitgleich vereinbaren, dass der Verkäufer die gleichen Vermögensgegenstände zu einem späteren Zeitpunkt zu einem bestimmten Preis zurück erwerben muss.

So sind Wertpapier- und Wechsel-Pensionsgeschäfte mit Kreditinstituten für die Deutsche Bundesbank ein Mittel zur Steuerung der Bankenliquidität.

Wenn zum Beispiel die Bundesbank von Banken Wertpapiere für 1 Monat lang in Pension nimmt, dann steht diesen Banken in diesem Zeitraum eine zusätzliche entsprechende Liquidität zur Verfügung.

Die Pensionsgeschäfte werden auf dem Gebiet der internationalen Zinsarbitrage abgewickelt, es handelt sich um Vereinbarungen bei denen Vermögensgegenstände wie Wechsel, Darlehnsforderungen (Forderungen, Darlehen), Wertpapiere bei der Zahlung eines Betrages auf einen anderen Pensionsnehmer übertagen werden, mit der Maßgabe dass sie zu einem im vorab bestimmten oder vom Pensionsnehmer bestimmten Zeitpunkt gegen eine Entrichtung eines vorabvereinbarten oder in Höhe des empfangenen Betrages zurück erworben werden müssen.

Bei den Pensionsgeschäften werden Termingeschäfte und Kassageschäfte gekoppelt.

Produktivität

In der Volkswirtschaftslehre versteht man unter der Produktivität das Verhältnis zwischen dem Produktionsergebnis, dem Output und dem für die Erstellung benötigten Input.

Die Produktivität ermöglicht einen quantitativen Vergleich für die Analyse von Wachstum oder Vergleiche auf intertemporaler oder interregionaler Ebene. Häufig setzt man die Arbeitsproduktivität mit der Produktivität gleich.

Es kommt zu einer Unterscheidung zwischen

Totaler Produktivität bei der zwischen einem Produktionsergebnis wie dem Bruttoinlandsprodukt BIP und den eingesetzten Menge das Verhältnis betrachtet wird. Die Faktoren werden mit ihren Faktorpreisen betrachtet, das sie nicht-addierbare, heterogene Größen sind und in Relation zum nominalen Bruttoinlandsprodukt gesetzt. Man spricht bei der totalen Produktivität auch von der Wertproduktivität. Sie kann als Vergleichsgröße für einen internationalen Vergleich dienen. Verschiedene Preisindizes beeinflussen ihre Aussagekraft.

und partieller Produktivität bei der man vor allem die Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit betrachtet. Hier rechnet man den gesamten monetären oder physischen Ertrag bzw. den wertmäßigen Einsatz eines Faktors zusammen. Beispielsweise den Ertrag für jede eingesetzte Arbeitsstunde oder Kapitaleinheit.

In der Betriebswirtschaftslehre beschreibt die Produktivität die Ergiebigkeit von betrieblicher Faktorkombination. Sie ist somit nicht gleichbedeutend mit der Wirtschaftlichkeit oder der Rentabilität. Sie ist vielmehr das Verhältnis der Output-Menge zur Input-Menge.

Für die Messung der Produktivität benötigt man den Quotienten von Ertrag oder Leistung des Faktoreinsatzes. Beispielsweise die Anzahl der gefertigten Produkte je Arbeitsstunde. Hier gibt es eine physische und technische Produktivität. Aber auch das Verhältnis vom Produktionswert zum eingesetzten Kapital als Wertproduktivität ist möglich ebenso wie die Arbeitsproduktivität als Verhältnis vom Produktionswert zum Arbeitseinsatz. So kann die Produktivität als Vergleichsgröße dienen.

Patronatserklärung

Unter einer Patronatserklärung verseht man ein Sicherungsmittel bei der Kreditgewährung an Konzerngesellschaften gegenüber dritten Kreditgebern.

Durch die Patronatserklärung, auf Englisch „letter of comfort“, wird eine Obergesellschaft zu Gunsten der den Kredit nehmendem Konzerngesellschaft gegenüber deren Kreditgeber, die Kozerngesellschaft jederzeit in die Lage gebracht ihren Verpflichtungen nach zu kommen welche sich aus dem Kreditverhältnis zum Kreditgeber ergeben.

Man unterscheidet zwischen harten und weichen Patronatserklärungen bezüglich der Verbindlichkeiten und der Reichweite.

So sind weiche Patronate ohne einen erkennbaren Rechtsbindungswillen und harte Patronate können dem Kreditgeber eine Anspruchsgrundlage gegenüber der Patronierenden geben. Bei einer harten Patronatserklärung steht die Konzerngesellschaft somit ein, damit der Darlehensrückzahlungsanpruch ordnungsgemäß bedient werden kann.

Aus einer weichen Patronatserklärung lassen sich hingegen keine Schadensersatzansprüche oder Erfüllungsansprüche des Kreditgebers gegenüber die Patronierende ableiten.

Personalwirtschaft

In einem Unternehmen oder einer Wirtschaftsorganisation beschreibt man mit der Personalwirtschaft den Umgang mit der lebendigen Arbeit.

Auch gebräuchlich sind Begriffe wie Personalmanagement, Personalwesen, Human Ressource Management oder Personalpolitik.

Dabei wird der Einsatz von Personal nach Kriterien der Effizienz betrachtet. So wird durch eine richtige Personalwirtschaft auch dafür gesorgt, dass für zukünftige Aufgaben ausreichen qualifizierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen im Sinne einer Personalplanung.

So werden Arbeitszeitmanagement und die Planung des Einsatzes von Personal nach Faktoren wie Qualifikation, Fähigkeiten und Bedürfnissen sowie zeitlichen Ressourcen bearbeitet.

Für das Unternehmen ist das Arbeitsentgelt einer der höchsten Kostenfaktoren die berücksichtigt werden müssen. Wichtig ist daher auch die rechtzeitige Abschätzung von rechtlichen Konsequenzen, Folgekosten bezüglich des Personals.

Die Planung für die Zukunft ist ebenfalls wichtig, da Personal auch durch Faktoren wie Kündigung, Ruhestand, Tod, Krankheit oder Tod unterbrochen oder beendet werden kann im Beschäftigungsverhältnis.

Passivierungswahlrecht

Mit dem Passivierugnswahlrecht beschreibt man das Wahlrecht bestimmte Passiva zu bilanzieren.

Das Passivierungswahlrecht steht zu im Gegensatz zur Passivierungspflicht.

Passivierungspflicht

Bei der Passivierungspflicht handelt es sich um ein Gebot bei dem nach § 246 HGB alle Schulden, Rechnungsabgrenzungsposten sowie Rückstellungen in der Jahresbilanz zu passivieren sind.

Ausnahmen werden durch das Passivierungswahlrecht geregelt.

Für Kapitalgesellschaften besteht zu dem die Pflicht das gezeichnete Kapital mit dem Nennwert anzusetzen.

Passivierung

Passivierung ist ein Begriff der Bilanzierung und Buchführung. Man versteht unter der Passivierung jede Buchung die zu einer Erhöhung der Posten auf der Passivseite einer Bilanz führt.

Product Backlog

Das Product Backlog ist ein Bestandteil von Scrum. Es besteht aus einer Liste von priorisierten Anforderungen an ein Projekt. Das Produckt Backlog wird vom Product Owner angelegt, geänder, gepflegt und entwickelt, Hier geht es weniger um die technischen Aspekten, sondern vielmehr um die Bedürfnisse des späteren Nutzers die man mit User Stories umschreibt.

Für das Spring Planning treffen sich Product Owner und Team, Der Product Owner gibt vor welche Story als nächstes umgesetzt wird und im Team werden die Teilaufgaben selbstorganisiert verteilt die in einem Sprint abgearbeitet werden. Dieser dauert bis zu 4 Wochen. Der Product Owner ist allein dazu berechtigt Einträge des Product Backlogs zu priorisieren. Jeder Eintrag im Product Backlog wird vom Aufwand her geschätzt.

Items des Product Backlogs können sein:

• User Stories
• Qualitätsanforderungen
• Fehler (Bugs) die behoben werden müssen
• Funktionale Anforderungen
• Verbesserungen

Die Listeneinträge des Product Backlogs werden priorisiert, geschätzt in ihrem Aufwand, bewertet bezüglich des Kundennutzens, je weiter oben sie stehen, desto detaillierter werden sie ausgearbeitet, sie unterliegen einer Dynamik der ständigen Weiterentwicklung und Verfeinerung auch können vorhanden Einträge wieder entfernt werden und neue hinzu kommen.

Einträge des Product Backlogs werden anhand ihrer Wirtschaftlichkeit, dem Verhältnis von Kosten und Nutzen priorisiert. Hier spielen auch Costs of Delay, also Verzögerungskosten eine Rolle, je länger eine Aktivität hinaus gezögert wird, um so mehr Kosten verursacht sie.

Mit Hilfe von User Stories können Einträge des Product Backlogs geschrieben werden. Hierbei hilft es den folgenden Satz zu vervollständigen „Als______ möchte ich _______, damit ______.“

Einträge des Product Backlogs die den Status ready haben können in den Sprint Backlog aufgenommen werden. So können Einträge work in progess sein und am Ende done.

Dabei entscheidet der Product Owner allein, wann ein Item tatsächlich als done gekennzeichnet werden kann.

Während des Sprints entsteht ein auslieferbares Produktinkrement aus dem Sprint Backlog

Das Entwicklungsteam zieht Arbeit in den Sprint und erstellt einen Forecast (wie eine Wetterwohersage, die nicht immer stimmen muss) darüber, wie viel es schaffen kann

Projekthandbuch

Das Projekthandbuch dient der Projektplanung und Projektcontrolling. Dabei umfasst es verschiedene Punkte.

Nach DIN 69905 ist ein Projekthandbuch die „Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen.“

Das Projektmanagementhandbuch ist nach DIN 69901-5 hingegen eine „Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten“.

• Ziele und Rahmenbedingungen (Ausgangssituation, Anlass, Motivation für das Projekt, klare Ziele definiert, Rahmenbedingungen klar und vollständig, Risiken klar, kritische Erfolgsfaktoren)
• Aufgabenstellung und Projektstruktur (Aufgaben des Projektes, Aufwandsschätzung, Arbeitsweisen, Ergebnisqualität vereinbart)
• Projektorganisation (hierarchischer Projektstrukturplan), Ergebnis der Projektarbeit, Arbeitsteilung, Rolle der Projektleitung
• Vorgehensmodell zur Projektdurchführung, passendes wählen, Aktivitäten, Meilensteine, Phasen Voruntersuchung, Hauptuntersuchung, Realisierung
• Qualitätssicherung (Review- und Test-Verfahren)
• Aufwand und Zeitverlauf (seriöse Schätzung), Meilensteine terminiert, Vorgänge verknüpft
• Finanzierung und Abrechnung, ermittelt für externe Dienstleister
• Projektcontrolling, Verfahren definiert
• Projektmarketing, die Betroffenen über das Projekt informieren und identifizieren
• Dokumentationsstandards, Werkzeuge, Versionen, Veränderungsstand, Status von Dokumenten
• Definiert werden Standards, Normen und Richtlinien
• Verantwortlichkeiten und Mitarbeiter im Projekt
• Projektbeteiligte und Stakeholder
• Festlegungen zum Berichtswesen, der Projektkommunikation, der Projektdokumentation

Was ein Projekthandbuch konkret umfassen kann

Man legt so folgendes an, in Excel etc:

• Ein Deckblatt an mit : Projekttitel, Versionsnummer, Projektleiter, Datum
• Die Projekteckdaten umfassen die Projektziele, Hauptaufgaben, beteiligte Personen, geplante Kosten, Projektstart- und Endereignis, Projektziele, Projektleiter, Projekt-Sponsor, Namen der Projektteammitglieder und weiterer Projektmitarbeiter.
• Mit Hilfe der Daten erfolgt eine Ressourcenplanung, also der Zuteilung zu den Aktivitäten und Hauptaufgaben, man unterscheidet den geplanten und aktuellen, tatsächlichen Ressourceneinsatz und Zeitplan
• Der Projektstrukturplan (PSP) gibt eine Übersicht der Hauptaufgaben mit den zugehörigen Aktivitäten und verantwortlichen Personen
• Der Meilensteinplan gibt einen aktuellen Status in Prozent von den Hauptaufgaben und Aktivitäten
• Eine Übersicht gibt den Fortschritt der Hauptaufgaben und Aktivitäten in optischer Form zur Zeitplanung, ein Fortschrittsbericht dient der Visualisierung des Projektfortschritts und von Abweichungen beim Einsatz von Personal

PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus dient der Organisation und kontinuierlichen Verbesserung.

So durchläuft man die 4 Phasen:

1. P(lan)
2. D(o)
3. C(heck)
4. A(ct)

immer wieder.

Man beginnt den Zyklus mit einem Pan für eine Verbesserung, denn man dann umsetzt, überprüft welche Effekte sich eingestellt haben und definiert neue Folgemaßnahmen.

Der Veränderungsprozess wird auch empirisches Management genannt, da er auf der Beobachtung der Realität basiert.

Man kann die PDCA-Schritte in Scrum abbilden auf:

• Plan für die Retropersektive
• Do für den Sprint
• Check und Act für eine weitere Retropersketive

Wenn autonome Teams mit einem Fokus auf das Business Besitz von ihrem Prozess nehmen und Verantwortung tragen so spricht man von Agilität.

Problemlösungen im klassischen System orientiert sich an einer Abgrenzung, man versucht eine Situation zu verbessern, formuliert Unzufriedenheiten, kooperiert zur Lösung des Problemes und schaft Optionen.

Bei agilen Systemen erkennt man das System, analysiert es, macht mehr Vorgaben und sorgt für die Einhaltung der neuen Vorgaben und konzentriert sich erneut auf neu aufkommende Probleme und erhält so einen Prozesse der kontinuierlichen Verbesserungen, also Kaizen.

Phasen der Retroperspektive

Bei Scrum unterscheidet man 5 Phasen der Retroperspektive, an denen das Team, der Scrum Master und der Product Owner teilnehmen sollten.

So gibt es:

1. Set the stage, die Bühne wird also bereitet, man sorgt durch Moderation dafür, dass die Retroperspektive arbeitsfähig wird, man stellt klar, dass nicht nach Schuldigen gesucht wird, sondern nach Lösungen, jeder soll animiert werden etwas zur Retroperspektive beizutragen, der Scrum-Master sorgt durch Moderation so für den Zeitrahmen und gute Rahmenbedingungen für den gemeinsamen Gedankenaustausch.
2. Gather data, also Daten sammeln, es werden unterschiedlichste Arten von Daten gesammelt in dieser Phase, auch Emotionen, welche Maßnahmen wurden seit der letzten Retroperspektive ergriffen, wie schnell ist das Team seit dem letzten Sprint vorangekommen, welche Bugs wurden erledigt, welche sind neu, was hat im letzten Sprint gestört, wie ging es dem Team beim Sprint, was hat es so erfolgreich gemacht, festlegen was für den weiteren Fortschritt an Problemen gelöst werden muss etc.
3. Generate insights, Einsichten generieren, hier geht man den Ursachen auf den Grund, man untersucht die Zusammenhänge von Ereignissen, man analysiert wieso in diesem Sprint mehr Bugs vorhanden sind als im letzten etc.
4. Decide what to do, entscheiden was zu tun ist, Mit Hilfe der SMART-Kriterien legt man Maßnahmen zur Behebung von Problemen fest, die genaue Vorgehensweise kann auch im Daily Scrum oder Sprint Planning erfolgen, Vorschläge sollen hier vor allem vom Team kommen und nicht vom Scrum-Master.
5. Closing, also der Abschluss, man gibt eine kurzes Feedback über die Retroperspektive, man klärt, wer welche Informationen aus der Retroperspektive erhalten soll, man kann durch eine Retroperspektive über die Retroperspektive die nächste besser vorbereiten.

Primärforschung

Bei der Primärforschung handelt es sich um eine Form der Marktforschung bei der man neues Datenmaterial für bestimmte Untersuchungszwecke aufbereitet, auswertet, aufbereitet und erhebt.

In der Regel geht eine Sekundärforschung voraus. Man nutzt die Primärforschung vor allem in der Konsumgütermarktforschung.

Phillips-Kurve

Die Phillips-Kurve war ursprünglich dafür gedacht die Abhängigkeit von Lohnsteigerungsrate, Preissteigerungsrate und Arbeitslosenquote anzuzeigen.

Aufgrund der hohen Inflationsraten werden heute solch feste Beziehungen nicht mehr angenommen. Man erweitert daher um die zu erwartende Inflationsrate.

Die Phillips-Kurve wird in der Neukeynesianischen Makroökonomie verwendet. Die aktuelle Inflationsrate ist hierbei abhängig von der zukünftig erwarteten und der Outputlücke, also dem Maß für die Arbeitslosenquote und den unternehmerischen Grenzkosten ab.

Die Phillips-Kurve geht auf den britischen Ökonometriker Philips (1958). Er beschrieb für den Zeitraum von 100 Jahren den Verlauf der Beziehung von Geldlohnsteigerungen und Arbeitslosenquote in Großbritannien.

Man ermittelte eine nichtlineare und stabile negative stabile Beziehung zwischen diesen Größen.

Die modifizierte Philips-Kurve wurde von Solow und Samuelson erweitert durch eine feste gleichgerichtete Beziehung zwischen Preisniveauänderungen und Nominallohnänderungen, so ergibt sie ein stabiler Zusammenhang zwischen Arbeitlosenquote und Inflationsrate.

Pufferzeit

Die Pufferzeit im Projektmanagement kann unterschieden werden nach:

1. Freie Pufferzeit, also die Zeit um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne das hierdurch weitere Vorgänge verzögert werden
2. Und die gesamte Pufferzeit, die Zeit um die sich ein Vorgang verzögern darf, ohne dass sich das Projektende verzögert.

Projektphasen

Man unterscheidet folgende Projektphasen im klassischen Projektmanagement:

• Marketing und Akquisition
• Analyse der Anfragen
• Angebotsphase
• Vertragsabschluss
• Projektfeinplanung
• Projektabwicklung
• Projektabschluss
• Projektnachbearbeitung

Marketing und Akquisition

Bei der Akquisition werden Kunden aktiv gewonnen, man beachtet Kundenbedürfnisse, Kundennutzen, schaft eine Vertrauensbasis, zeigt Problemlösungskompetenz mit Qualitätszielen wie dem Ausbau und der Festigung von Kernkompetenzen, dem sicheren und eigenverantwortlichen sowie problem- und kundenangemessenen Auftreten und dem Treffen von Kundenbedürfnissen.

Maßnahmen zur Akquisition können sein: Messen, Telefonkontakte, Fremdseminare, Eigenseminare, Inhouse-Veranstaltungen, Öffentlichkeitsarbeit, Kontaktsuche in Form von Datenbankrecherche etc.

Analyse der Anfragen

Bei der Analyse der Anfragen muss man die Anfrage des Kunden bearbeiten bezüglich Projektrisiken, Projektchancen und Problemaufnahme. Es ist wichtig eine realistische Abschätzung des Projektes, eine effektive und schnelle Analyse der Kundenanfrage, eine anfragegerechte und umgehende Beantwortung zu ermöglichen.

Angebotsphase

In der Angebotsphase wird eine Angebotsbesprechung durchgeführt, die Machbarkeit untermauert, Referenzen und ein grober Projektplan erstellt, der Wettbewerb und der Aufwand in Betracht gezogen. Für den Kunden müssen die Leistungen attraktiv sein.

Dabei muss das Angebot so konzeptziert sein, dass man ein Leistungsversprechen geben kann, eine Kalkulation vorliegt, eine Gliederung des Angebots und vertragliche Regelungen erarbeitet werden. Es wird präzise auf die Kundenbedürfnisse eingegangen und eine Transparenz bei der Kalkulation und Vorgehensweise angestrebt. Man ermittelt Kosten nach Festpreis oder Aufwand für Material, Maschinen, Reise, Recherche etc.

Vertragsabschluss

Es ist auf eine schriftliche Form des Vertrages zu achten, keine mündliche. Man beachtet die Vertragsstandards der Firma. Auch gilt es die Vertragsbedingungen hinsichtlich Patente, Rechte, Abrechnung und Veranwortung zu analysieren.

Projektplanung

Man baut auf den Planungsunterlagen des Angebotes. Es kommt zu einer kontinuierlichen Optimierung und Anpassung in der Projektplanung und der Projektsteuerung. Es müssen Personalkapazitäten und Rollen anhand des gültigen Angebotes, Kostenplans und der Kalkulation sowie dem Rahmenterminplan ermittelt werden. Die Projektstruktur wird festgelegt mit Projektleiter, Stellvertreter, Projekteam, Teilprojektleiter, Projektpate (evtl. externer Mitarbeiter ohne Berührungsängste oder Mitglied des Aufsichtsrates etc.) und Projektbetreuer.

Die Projektgruppen werden offiziell bekannt gegeben (Kick-off) und die PL (Projektleitung) erhält die Verantwortung für Termine, Projektziele, Kosten und Qualität sowie nötige Kompetenzen. Die Mitarbeiter werden der Projektgruppe zugeordnet nach den geforderten Qualifikationen und Erfahrungswerten.

Man definiert eine Matrixorganisation zwischen der Unternehmensorganisation und der Projektorganisation. Für kleine Projekte nutzt man ein Einfluss-PM (Bieten und Betteln) man behält die Unternehmensstruktur bei, große Projekte verwenden ein reines Projektmanagement, die Matrix-PO ist eine Mischung aus reinem PM und Einfluss-PM.

Es gibt eine Koordinationsstelle den PL, Teilaufgaben werden auf die Fachabteilungen übertragen, der PL erhält projektspezifische Weisungsrechte, der PL wird von den Fachabteilungen beraten.

In der Projektablaufstruktur wird das Projekt in Teilprojekte und Phasen aufgeteilt. Es werden Teilaufgaben und Arbeitspakete gebildet. Man ermittelt die Abhängigkeit von Aktivitäten und Vorgängen und stellt sie dar. Man nutzt verkettete Balkenpläne (Netzplan) zur Darstellung. Die Arbeitspakete werden in Lasten- und Pflichtenheften für die beteiligten Fachabteilungen und Projekt-Mitarbeiter zusammengefasst.

Man ermittelt für die Terminplanung die Soll-Start- und Soll-Ende-Termine für die Vorgänge.

Es werden Meilensteine festgelegt  und Pufferzeiten berücksichtigt.

Es werden die benötigten Ressourcen und Arbeitsmittel ermittelt in Form einer Ressourcenplanung und Kapazitätsplanung. Man berechnet die Kapazitätsauslastung der Ressourcen im Einzelnen. Man gleicht Überlasten der Ressourcen aus. Es wird ermittelt, ob man zusätzliche Arbeitsmittel und Ressourcen für die Aktivitäten und Vorgänge benötigt.

Die Kostenplanung ermittelt die Personalkosten für jeden Vorgang und Aktivität, es werden Fremdleistungskosten, Aufwendungen für Reisekosten etc. und es werden die Gesamtkosten berechnet.

Die Ausführungsform, Gültigkeit, Erstellungszeitpunkt und Erstellungsverantwortung wird dokumentiert. Es wird festgelegt wie die Kommunikationsformen im Projekt aussehen sollen (Besprechungstermine, Planungsbesprechungen, Statusbesprechungen etc.). Dokumentiert wird für das Team, den Auftraggeber, die Geschäftsführung, Komitees, für (Teil-)Projektleiter etc. Die umfangreichste ist die des PL. Die Informationsstrukturen werden festgelegt mit Berichten, Protokollen, Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle, Berichtszyklen etc.

Man verteilt die Unterlagen an die Projektbeteiligten und stimmt sie mit Unteraufragnehmern und Projektpartner ab. Es kommt zur Abstimmung mit involvierten Abteilungen und Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten. Freiräume in der Planung werden berücksichtigt und Revisionen der Pläne durchgeführt.

Projektabwicklung

In der Abwicklung werden die Arbeitsinhalte der Projektfeinplanung umgesetzt und abgearbeitet. Dabei lenkt man den Projektfortschritt und handelt aktiv und denkt vorausschauend.

Der Projektfortschritt wird transparent gehalten und man deckt Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess auf. Es wird die Effizienz überprüft, ob man die Dinge richtig tut und ob man die richtigen Dinge tut (Effektivität).

Dabei wird die mitlaufend kalkuliert und man passt die Planungen an die aktuelle Entwicklungen an. Man baut Feedback (Rückkopplungen) ein. Es werden anstehende Aufgaben verteilt und man plant und initiiert permanent für ein zielorientiertes Handeln.

Inhaltlicher Fortschritt und geleistet Arbeit werden bewusst gemacht.

Es kommt zur kontinuierlichen Verbesserung und Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung (Kaizen).

Die Kommunikation und Kooperation muss gefördert und gepflegt werden und der Ablauf des Projektes optimiert werden.

Es werden intern Besprechungen, Präsentationen und Teamsitzungen durchgeführt. Projektbegleitend werden Kongresse, Fachseminare, Vorträge etc. besucht.

Nötige Ressourcen werden durch Leasing, Kauf, Miete oder Kooperation bereit gestellt.

Projektabschluss

Beim Projektabschluss kommt es zur Endabnahme mit einem Abnahmeprotokoll, einer Übergabe mit einem Übergabeprotokoll und man überprüft die Zielerreichung mit dem Zielerreichungsgrad.

Der Projektleiter wird entlastet, das Projektteam aufgelöst (Reintegration).

Es wird ein Erfahrungstransfer, ein Kick-Out-Protokoll und ein Projektabschlussbericht ausgeführt.

Der Projektdeckungsbetrag wird mit einer Nachkalkulation bestimmt.

Der Aufraggeber muss das Projekt abnehmen und es erfolgen Rechnungsstellung und Bebuchungen.

Für Folgeprojekte sind die Zufriedenheit des Aufraggebers und aller Beteiligten wichtige Qualitätsziele für Folgeprojekte.

Mängel werden geprüft und nachvollzogen.

Es erfolgt ein Soll-Ist-Vergleich, eine Dokumentation des Projektabschlusses, Rechnungsstellung und Zahlungsüberwachung. Es werden auch Maßnahmen beachtet die über das Projekt hinaus erforderlich sind. Liste offener Projekte (LOP). Wurden alle Ziele erreicht, sind alle Bedingungen erfüllt, gibt es neue Anforderungen?

Projektnachbereitung

Man erfasst alle Maßnahmen die für einen reibungslosen Ablauf des Projektes wichtig waren und gewinnt so Know-Hows für Folgeaktivitäten und neue Projekte.

Man analysiert die Zusammenarbeit und Kommunikation im Projekt, die Kundenzufriedenheit, die Qualität der Arbeit, unvorhersehbare Probleme, die Projektkosten und mögliche Abweichungen und deren Ursachen. Auch Abweichungen und Ursachen bezüglich der Projekttermine werden analysiert.

Bei der Ressourcenanalyse beurteilt man die Zusammensetzung und Auswahl des Projektteams, der Qualifikationen, den internen organisatorischen Ablauf etc.

So kann man Rückschlüsse ziehen, was man im Nachhinein hätte anders machen können oder bei neuen Projekten. Es wird konstruktive Kritik geäußert bezüglich dem PL gegenüber dem Projektmitarbeitern, dem Teammitgliedern untereinander, dem Projektteam gegenüber dem PL, dem Projekt gegenüber anderen außerhalb des Projekts etc.

Wurden alle Ziele erreicht, wurde das Projekt termingerecht fertig, wurden die Kosten und Meilensteine eingehalten, was wurde in welcher Güte erreicht, was kann man in Zukunft anders machen, etc. ?

Projektinformation

Projektinformationen umfassen die Fragen:

• Wer ist der Empfänger?
• Wozu, was ist das Ziel der Information?
• Was sind die Informationsinhalte?
• Wie, man legt das Kommunikationsmedium fest.
• Wie viel, man quantifiziert die Menge der Informationen.
• Wann, man bestimmt Zeitraum und Zeitpunkt der Informationen.
• Wo legt den Ort der Informationen fest.
• Durch wen, wo liegt die Zuständigkeit, wer ist der Sender?

Planning Poker

Im agilen Projektmanagement sind realistische Aufwandsschätzungen wichtig, um das Vertrauen der Kunden in die eigene Organisation zu gewinnen.

Neben der hohen Flexibilität ist es wichtig, konkrete Liefertermine einzuhalten. Beim Planning Poker werden Experten mit einbezogen die eine realistische Aufwandsschätzung ermöglichen.

Wie beim echten Poker gibt es so einzelne (Spiel-)Karten für den Planning Poker.

• Eine 0 bedeutet, dass der Schätzende die Aufgabe für zu klein hält und der Meinung ist man sollte sie mit anderen zusammen legen.
• Genaue Zahlenangaben der Karten, außer der Null, stehen für den konkret geschätzen Aufwand.
• Das Symbol für Unendlich, die liegende 8, wird verwendet, wenn man die  Aufgabe der Schätzung nach für zu groß hält, man sollte sie daher in weitere Aufgaben unterteilen.
• Ein ? bedeutet, dass es noch Klärungsbedarf gibt, da die Aufgabe nicht genau verstanden wurde.
• Wird die Karte mit der Kaffeetasse hochgehalten so sollte eine Pause eingelegt werden.

Die Folge der Zahlen ist an die Fibonacci-Reihe angelegt. Bei ihr wird jede Zahl aus der Summe der beiden Vorgänger gebildet. Der Abstand wird so in der Folge größer. Je größter die Zahl wird, also die geschätzten Tage für die Dauer, umso unsicherer wird es, ob die Schätzung genau genug ist. Man verwendet Personentage als Messgröße für die Schätzung.

Bei dem Planning Poker erhält jedes Mitglied einen eigenen kompletten Satz an Karten. Der Sitzungsleiter und meist auch Projektleiter fordert die Mitglieder zu Schätzungen auf. Jeder bekommt Zeit sich für eine Karte zu entscheiden und alle halten sie dann gleichzeitig hoch. Durch das gleichzeitige Hochhalten wird ein bewusstes oder unbewusstes Anpassen der Mitglieder verhindert (Priming oder Ankern in der Psychologie).

Die Teilnehmer mit den niedrigsten und höchsten Schätzungen werden um kurze Begründungen gebeten. Dann wird die Schätzung neu wiederholt. Solange bis sich die Schätzungen annähern.

Dabei ist es wichtig die höchsten und niedrigsten Schätzwerte moderiert abzufragen. Dabei kann der Planning Poker in einem Webshop stattfinden.

Man erhält so realistische Einschätzungen für den Aufwand für die Projektplanung. Außerdem sind die Mitglieder motiviert ihre Schätzungen zeitlich einzuhalten.

Im klassischen Projektmanagement werden einzelne Experten nach ihren Schätzungen gefragt und Pufferzeiten eingerechnet.

Persona

Unter Persona versteht man die Beschreibung eines bestimmten Kundentyps in Form einer fiktiven Person. So bündeln Persona bestimmte Kundenbedürfnisse an ein Produkt, Anwendungsfälle und Aspekte.

Der Personentyp wird konkret mit Alter, Familiensituation etc. beschrieben.

So gibt es Persona die Wert auf ein ökologisches Produkte legen, auf eine leichte Reparierbarkeit auf eine besonders gute Funktionalität etc.